NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой. Бернар Диридолу

не совета директоров, информация преимущественно поступает сверху вниз; сотрудникам сложно высказывать новые идеи, выражать свое недовольство – обычно их возражения остаются неуслышанными. Стоит взглянуть чуть внимательнее на французские компании, и они оказываются современными лишь на словах. Ситуацию, которая лучше всего показывает это противоречие, можно встретить в ходе «мотивационных собраний», часто организуемых на предприятиях. Руководитель заявляет: «Меняемся», но при этом предполагает: «Меняйтесь».

      Опасность таится в расхождении между «сказано» и «сделано», в расхождении между заявленным участием каждого в принятии решений и непоколебимой уверенностью руководства в том, что лишь оно способно действительно воздействовать на компанию. В сложившейся ситуации наиболее типичные реакции сотрудников таковы:

      а) они чувствуют, что ими пытаются манипулировать, и могут взбунтоваться;

      б) они считают, что никак не могут повлиять на будущее компании:

      «В любом случае, что бы ни говорили, ничего не изменится».

      «На самом деле мы пешки в этой игре и наше мнение не берут в расчет».

      В итоге вы, руководители подразделений, «местное начальство», находитесь «между двух огней»: с одной стороны – речи высшего руководства, а с другой – реакция ваших подчиненных.

      Кроме того, в условиях возрастающей сложности управленческих ситуаций (изменение законов рынка, жесткая конкуренция, «неповоротливость» организации) и гнетущей неопределенности начальство склонно возлагать большие надежды на руководящий состав.

      Они рассчитывают, что вы будете:

      Двигателем системы

      Начальство ожидает, что вы станете двигателями, драйверами изменений (то есть вы будете стоять на страже успеха компании, а не сосредоточитесь исключительно на своем личном развитии).

      В центре деятельности, а не над ней

      Некоторые проявляют больший интерес к теоретическим навыкам и склонны уделять больше внимания компетенциям и рассуждениям, зачастую полагая, что это более эфффективно, но при этом пускают практическую деятельность на самотек. Поэтому неудивительно, что многие вышестоящие руководители будут считать вас мечтателем, идеалистом и теоретиком.

      Лидером, ведущим людей за собой

      Вдохновение и управление командой не появляются сами по себе! Даже практическое мастерство, хотя оно и необходимо, не может никоим образом само по себе оправдать назначение лидера. Быть управляющим – это значит ежедневно применять свое знание дела, свое умение адаптироваться к любой ситуации. В управлении командой поведение играет намного большую роль, чем опыт и мастерство. Именно поэтому мы будем делать акцент на развитии методик и инструментария, которые позволят повысить ваши управленческие навыки.

      Ближайшие и наиболее вовлеченные в процесс руководители

      «Руководители слишком отстранены от дел» – эту фразу часто произносят ваши сотрудники и высшее руководство.

      Она как нельзя лучше показывает ожидания ваших коллег: они хотят видеть вас настоящим лидером, который способен правильно донести информацию, своевременно прийти на помощь и дать дельный совет, который принимает активное непосредственное участие в делах команды и умеет подать пример своими действиями, а не словами; им нужен лидер, к которому всегда можно обратиться в случае возникновения проблем.

      Наконец, мы как опытные эксперты по управлению компаниями можем заключить: какова бы ни была ситуация, в которой вы находитесь в должности руководителя отдела, управляющего, у вас всегда есть некоторый простор для действий.

      Однако чтобы воспользоваться им с максимальной выгодой и при этом соответствовать ожиданиям ваших подчиненных и руководства, вам необходимо:

      – глобальное видение вашей роли,

      – практические методы и инструменты для противостояния трудностям.

      Иметь глобальное представление о своей роли – значит осознавать масштабы своего круга обязанностей. Для ясности изложения мы разбили их на 2 категории:

      – Ответственность, направленная на организацию и деятельность

      • Прояснить правила и функционал каждого.

      • Зафиксировать задачи и договориться о средствах.

      • Мониторить и контролировать, научиться отрабатывать ошибки.

      • Оценить результаты и поощрять достижения.

      • Уметь критиковать и урегулировать конфликты.

      Эти обязанности в большой степени зависят от значимости внутренней организации.

      – Ответственность, направленная на коммуникацию

      • Информировать для обоснования деятельности.

      • Делегировать задачи.

      • Организовать свою занятость и ресурсы для более продуктивной коммуникации.

      • Стимулировать мотивацию своих подчиненных.

      • Играть