Решай как стратег: Модель мышления в неопределённости. Артем Демиденко

няются предпочтения клиентов. Создавая подробные схемы влияния и рисков для каждого из этих факторов, мы получаем ясную картину, по которой можно строить предположения и планы.

      Вторая ключевая черта – гибкость и постоянная обратная связь при принятии решений. Стратег знает, что изначальный план – всего лишь отправная точка. Например, стартап, выпустивший продукт, не стоит упорно следовать первому бизнес-плану. Команда регулярно собирает данные о поведении пользователей и корректирует функционал. Этот подход похож на гибкое управление проектом, но с акцентом не на скорость, а на наличие четко определённых целей и принципов, которые корректируются по мере появления новых данных, а не по настроению или сиюминутным желаниям.

      Третий аспект – мысленное моделирование вариантов развития событий и сценариев «что если». Вспомним международную авиакомпанию, которая сталкивается с политической нестабильностью и ростом цен на топливо. Стратегический анализ предполагает не только прогнозы наиболее вероятных событий, но и разработку альтернативных вариантов с разной степенью вероятности и влияния. Эти сценарии должны быть живым инструментом, а не пылиться в папке. Например, в условиях экономического спада компания заранее готовит планы по изменению маршрутов, оптимизации загрузки самолетов и временной переподготовке сотрудников – это помогает сохранить устойчивость в сложные времена.

      Четвёртая важная особенность – распределённое принятие решений и привлечение ключевых специалистов. В условиях высокой неопределённости один человек часто ошибается из-за ограниченного взгляда. Практика ведущих компаний доказывает: стратегическое мышление работает лучше всего в мультидисциплинарных командах, где эксперты разных направлений не просто обмениваются информацией, а вместе вырабатывают гипотезы, оценивают риски и принимают решения. Например, нефтяные компании при добыче активно используют данные геологов, инженеров и экологов, чтобы сбалансированно разрабатывать месторождения с учётом экологических требований и меняющегося законодательства.

      Практические советы по внедрению стратегического мышления в сложных условиях – это не просто шаблонные рекомендации. Начинайте с создания «карты неопределённости» – документа, в котором фиксируются неизвестные параметры, сроки их проявления и возможные варианты значений. Для такой карты полезно применять методы анализа чувствительности и вероятностные модели – например, с помощью языка программирования Python и библиотеки NumPy можно быстро построить модель зависимости ключевых показателей от изменяющихся факторов. Это помогает сосредоточить внимание на действительно важных переменных.

      Далее рекомендуются регулярные стратегические встречи для анализа и корректировки планов – не менее одного раза в квартал. На них важно обсуждать не только известные факты, но и возможные неожиданные последствия. Для усиления эффекта полезно проводить ролевые игры или использовать «красные команды», которые специально ставят под сомнение существующие сценарии.

      Наконец, не менее важен настрой показателей не только на достижение краткосрочных целей, но и на сохранение гибкости с возможностью быстро переключаться между сценариями. Такой подход характерен для компаний, которые работают с двумя типами показателей: критериями эффективности для текущих задач и перспективными целями, задающими стратегический курс.

      В итоге, стратегическое мышление в условиях неопределённости – это не набор приёмов и шаблонов, а живое умение строить сложные модели, привлекать разные экспертные мнения, прорабатывать альтернативы и гибко менять решения по мере появления новой информации. Те, кто освоит этот навык, превращают риски в возможности и побеждают там, где другие тонут в хаосе.

      Понимание природы неопределённости и её значимость

      Чтобы понять сущность неопределённости, нужно выйти за пределы привычного восприятия риска и случайности. Неопределённость – это не просто недостаток информации, а ситуация, когда нельзя заранее предугадать все варианты развития событий, даже если данных достаточно. Например, в 2008 году никто не предполагал, что ипотечный кризис, казавшийся локальной проблемой в США, вызовет мировой экономический кризис. Здесь видна классическая ситуация, когда, несмотря на наличие информации и логики, предсказать катастрофу не удаётся. Вывод прост: стратегу важнее не столько стремиться к точному прогнозу, сколько уметь управлять ситуациями, где традиционные методы предсказания оказываются бессильными.

      Понять природу неопределённости помогают три её основных типа: известная, частично известная и полностью неизвестная. В первом случае мы знаем диапазон возможных исходов, но не можем предсказать точный – как, скажем, прогноз погоды на завтра. Во втором – осознаём, что могут появиться новые, пока неизвестные факторы, например, новые технологические разработки на рынке. Третий тип – это «чёрные лебеди», непредсказуемые события, о которых узнают лишь постфактум. Понимание этих типов помогает выбирать правильную стратегию: где-то важны анализ и моделирование, а где-то – гибкость и быстрая перестройка планов.

      Возьмём пример: компания Kodak, когда-то лидер в производстве