Не мешайте людям работать: Руководство для современного руководства. Анастасия Зальцман

все разрулит, когда другие пасуют? Незнайку никто не станет воспринимать всерьез.

      Часто молодые лиды боятся оказаться во главе сильной группы. Оно и понятно: опытные специалисты самостоятельны и своенравны, с ними так просто не сладить. Начнешь им указывать – могут и послать. Некоторые выбирают безопасный план, работая только с сотрудниками, уступающими им по опыту, – и попадают в ловушку: за такими нужен глаз да глаз, приходится всему учить и согласовывать каждую мелочь. Хотели сохранить авторитет, а получили здоровый груз ответственности.

      Выход один – учиться гибким управленческим подходам, например: не указывать, как работать, а стать фасилитатором, чтобы люди придумывали решения, используя коллективный опыт; или поставить цели и позволить сотрудникам самим договориться, как к ним добраться. Еще вариант: выбрать самого авторитетного специалиста в конкретном вопросе и положиться на его мнение. Можно составлять план работы на основе сигналов от команды – или делегировать планирование команде, а самому отвечать за точки контроля. Рабочих вариантов достаточно.

      Будут ли люди слушать руководителя, который избегает давления? Зависит от корпоративной культуры: не будут, если в компании принято напоминать, кто тут главный; в остальных случаях достаточно договориться, что у вас с сотрудниками разные функции и вы не соревнуетесь в компетентности: команда отвечает за качественную разработку; лид организует слаженность работы, заботится о том, чтобы люди не перегорали и успевали развиваться; вы общаетесь на равных, а иерархия включается, только когда нужно принять окончательное решение.

      Когда на уровне компании есть понимание, что значит быть руководителем, гораздо легче определиться, подходит ли вам эта роль. Об этом наша следующая глава.

      Глава 2

      Какие навыки нужны руководителю и как себя оценить

      Как мы выяснили ранее, руководителю необязательно быть самым опытным специалистом команды: у него другой набор дел, а значит, и компетенции нужны иные.

      Постепенно мы в компании дозрели до того, чтобы собрать матрицу компетенций для управляющих ролей. Так мы окончательно договорились и закрепили между собой, что лиду важнее уметь организовывать команду, делегировать ответственность и развивать людей, чем лучше всех в подразделении писать код или делать дизайн.

      Это самый важный блок управленческих навыков – уметь налаживать рабочий процесс, ставить цели и получать нужный результат, при необходимости корректировать нежелательное поведение и управлять развитием сотрудников, поддерживать их моральный дух (см. Таблицу 1).

      Дальше идут навыки саморегуляции: согласитесь, не слишком приятно иметь дело с человеком, который действует непредсказуемо и любит поскандалить. А если это ваш руководитель, то от его поведения зависит производительность целой группы людей (см. Таблицу 2).

      Перечисленные компетенции позволяют