Генератор прибыли. Практическое пособие по масштабированию бизнеса. Дамир Рафикович Хайров

просто не понял, что должен сделать чтобы довести сделку до конца.

Заключение: Почему ЦКП – это ваша уверенность в результате?

      Разбивка процессов на ЦКП и точное определение функций помогают направить усилия команды на создание ценности на каждом этапе. Такой подход упрощает управление, делает процессы предсказуемыми и помогает добиться ощутимых результатов. Чем больше вы нацелены на ЦКП, тем больше шансов, что ваш бизнес будет эффективным, а результаты – стабильными и высокими.

      Глава 4. Структура компании: расчет нагрузки и пропускной способности

      Вы определили цели бизнеса, описали путь клиента, разобрали ключевые процессы и установили Ценные Конечные Продукты (ЦКП) на каждом этапе. Следующий шаг – понять, какая структура и команда нужны для того, чтобы эти процессы выполнялись эффективно и своевременно. Грамотное распределение нагрузки и пропускной способности сотрудников – это основа, позволяющая компании расти без ущерба качеству.

      Почему так важен расчет нагрузки и пропускной способности?

      Оптимально рассчитанная нагрузка сотрудников и пропускная способность процессов позволяют:

      Избежать перегрузок и повысить качество работы. Когда сотрудники перегружены, качество страдает, появляются ошибки, а эффективность падает. Это напрямую отражается на достижении ЦКП и, в конечном итоге, на доходах компании.

      Чётко распределить роли и ресурсы. Понимание нагрузки помогает избежать дублирования задач и сконцентрировать усилия на приоритетных функциях.

      Увеличить эффективность процессов и минимизировать издержки. Чёткое представление о структуре компании и нагрузке на сотрудников позволяет оптимизировать рабочий процесс и снизить издержки, избегая простоев и ненужных затрат.

      Скорее всего, вы не раз сталкивались с этим: один сотрудников тянет на себе больше, чем должен, другой – сидит без дела. В результате клиенты недовольны, задачи висят, а вы постоянно пытаетесь решить, кого заменить или где взять ресурсы.

Пример расчета нагрузки на менеджеров по продажам

      Предположим, у компании есть цель увеличить ежемесячную выручку с 5 до 10 миллионов рублей за полгода. Сейчас на компанию работает пять менеджеров по продажам.

      Пример 1: когда не хватает ресурсов

      Исходные данные:

      Количество заявок в месяц: 1000.

      Средний чек сделки: 100 000 рублей.

      Конверсия отдела продаж: 8%.

      Время, которое менеджер тратит на одну заявку: 1 час.

      Рабочий день менеджера: 8 часов.

      Проблема: Из-за высокой нагрузки менеджеры не успевают вовремя связываться с клиентами, теряют заявки, а часть из них и вовсе остаётся без обработки.

      Расчёты:

      Заявок, которые обрабатывает один менеджер в день: 8 (8 часов / 1 час на заявку).

      Максимум заявок, которые могут обработать 5 менеджеров в месяц: 800 (8 заявок * 20 дней * 5 менеджеров).

      Количество сделок, если обработать все 800 заявок: 64 сделки (8% от 800).

      Выручка компании при этом: 6 400 000 рублей (64 сделки * 100 000).

      Вывод: