Финансовая трансформация для CFO. Елена Хмелевс

когда изменения касаются всей организации – ее структуры, культуры и подхода к клиентам – без трансформации не обойтись. Это может включать внедрение Agile-культуры, переход на удаленную работу или более гибкие модели управления.

      От чего зависит успех проекта трансформации

      Финансовая трансформация – это часть более широкой тенденции цифровой трансформации бизнеса, которая уже более двадцати лет находится в центре внимания крупных компаний по всему миру. За это время накоплен значительный опыт реализации подобных проектов, и анализ показывает, что в большинстве случаев трансформация не завершается успешно.

      Исследование KPMG указывает на то, что многие компании остаются недовольны результатами трансформации, так как эффективность и прибыльность организаций часто не улучшаются. Согласно исследованию Gartner, 30% проектов финансовой трансформации не достигают своих целей, а 70% не укладываются в сроки. Некоторые консультанты оценивают долю неуспешных трансформаций в 84% от общего числа попыток.

      Эти данные подтверждают, что проекты трансформации сложные, длительные и затратные. Они требуют профессионального планирования с четким целеполаганием и качественного выполнения. В противном случае компания рискует не только потерять инвестиции в проект, но и навредить текущим процессам и бизнесу.

      Некоторые руководители С-уровня, сталкиваясь с проектами трансформации, могут предпочесть наблюдать за процессом со стороны, рассчитывая полноценно включиться в работу по завершении изменений. Однако такой подход может оказаться неэффективным. Проекты трансформации зачастую длительны и требуют адаптации на каждом этапе, когда сотрудники работают в условиях временных изменений, а процессы еще не полностью отлажены. Для поддержания высокого уровня работы важно активно участвовать в проекте, вникая в детали промежуточных этапов.

      Функциональная экспертиза играет ключевую роль в инициативах по финансовой трансформации. Если руководитель принимает пассивную позицию, проектная команда может обратиться к другим сотрудникам, которые становятся непосредственными участниками изменений. Эти сотрудники, благодаря своему опыту и участию, получают важное понимание новых процессов и систем, что повышает их значимость для компании. В такой ситуации финансовый директор может столкнуться с риском утраты влияния и роли в организации.

      Изменения невозможно остановить или прекратить, поэтому выход из этого положения – овладение процессным и проектным менеджментом, менеджментом изменений и трансформации, проактивное участие и контроль, помощь или лидерство проектной команды.

      Глава 2. Управление процессами

      Чтобы осуществить изменения, необходимо полноценно управлять процессами, иметь глубокое понимание как процессы и взаимодействия устроены сейчас и как они должны быть изменены в результате реализации проекта.

      Чтобы