Кодекс одного чиновника. Евгений Домбровский

не делает никаких задач руками, он может не до конца понимать, что и как выполняют его сотрудники и сколько на это уходит времени. Вполне допустимая ситуация, что задачу, которую нужно делать максимум 30 минут, сотрудник будет выполнять 3 часа, убеждая при этом руководителя, что это очень сложно, долго и он чуть ли не в ручном режиме всё делает. Если последний знает, как решить вопрос на данном участке работы, то он может либо сказать, чтобы ему не пудрили мозги и сдали готовую работу в течение получаса, либо подсказать человеку, как делать её быстрее, в том случае, если специалисты реально так медленно выполняют задачу.

      3) справедлива и обратная ситуация – если руководитель хорошо знает специфику деятельности подразделения, то он может более чётко ставить сроки и задачи.

      На задачу, на которую реально нужно потратить 3 часа, не будет отведено 30 минут. Иначе весь процесс может превратиться в сплошные крики и возмущения медленным процессом выполнения задачи, что сделает весь процесс работы абсолютно невыносимым. Например, через 30 минут поставивший задачу уже спросит, где сотрудник с готовым решением, на что второй попросит ещё времени. Спустя час криков бедолага сдаст какой-то рабочий вариант. Естественно, руководитель скажет, что всё еще не готово и надо переделывать/доделывать. Даст на это снова 30 минут. Спустя полчаса или час сотрудник отдаст какую-то промежуточную версию, которую сделал на скорую руку и которая снова не устроит руководство. В итоге результат нулевой, те же 3 часа потрачены, настроение испорчено, а нервные клетки делись куда-то в неизвестном направлении.

      4) есть ещё у такой ситуации морально-этические последствия – руководитель, который не делает ничего руками, а только проверяет, формально не допускает никаких ошибок.

      В такой ситуации сотрудники, которые непосредственно выполняют всю работу, так или иначе допускают ошибки, свойственные всем, кто что-либо делает руками. Вопрос лишь в масштабе этих ошибок, их регулярности и любви наступать на одни и те же грабли. Это всё создает иллюзию, что руководитель идеальный, не допускает ошибок, а все вокруг не могут нормально выполнить поставленные задачи. Причём такой миф возникает в первую очередь у самого руководства. В свою очередь любой чиновник, который много делает сам и допускает те или иные ошибки, гораздо терпимее относится к ошибкам других, что сильно влияет на атмосферу в коллективе и на качество управления любыми процессами.

      5) на долгосрочном горизонте такая система транзита, в которой поступление итогов и результатов работы от простого специалиста к вышестоящему руководству через менеджеров среднего звена идет с абсолютной проводимостью и нулевой добавленной стоимости, является очень неустойчивой.

      Такого человека просто постепенно выключают из процесса. Сначала с комментариями по выполненной работе к вышестоящему руководству начинают присылать непосредственных специалистов, устраняясь от неудобных специфических вопросов. Затем руководитель