Кодекс одного чиновника. Евгений Домбровский

каждом уровне чиновник должен принимать свои решения. Поэтому, как только я получаю задачу, оказываюсь перед лицом новой проблемы или сталкиваюсь с ситуацией, которая требует вмешательства, а тем более принятия какого-либо решения, то первостепенной задачей является определить – это мой уровень принятия решения или требуется решение вышестоящего руководства. Если это мой уровень, то я замыкаю этот вопрос на себе, принимаю решение и мы двигаемся дальше. Если требуется решение руководства, то я как можно скорее эскалирую эту проблему на уровень выше, но никоим образом не замалчиваю и не задерживаю её на себе.

      Представим, что будет, если принцип не работает. В этом случае мы будем грузить своих руководителей миллионом вопросов, которые им необходимо решать. Вся система будет перегружена, так как руководство будет тратить все силы не на принятие реально нужных решений, и на разного рода «мелочёвку».

      Конечно, в этой ситуации есть и плюсы. Все решения будут верифицированы вышестоящим руководством, а вероятность допустить ошибку лично вами стремится практически к нулю. Кроме того, руководство будет видеть, что вы постоянно заняты работой, раз вы всё время мелькаете перед глазами с разными проблемами и задачами. Некоторым руководителям даже нравится, что с ними советуются и спрашивают решение даже по тем вопросам, которые являются простыми и понятными. Так можно показать свой высокий уровень, а некоторые таким образом подчёркивают нужность и важность своей работы на текущей должности.

      Но мы же с вами на страницах этого кодекса говорим о том, как правильно для системы в целом, а не как выгодно отдельно взятому чиновнику.

      К тому же, если вы не научитесь принимать решения на своем уровне, попав на руководящую позицию, вы не сможете ответить на запросы коллег, что делать в той или иной ситуации, потому что сами привыкли всегда транслировать все свои проблемы наверх. Как я уже отмечал ранее, узкое горлышко бутылки на уровне вашего руководства будет перегружать его, что не будет позволять показывать высокие результаты.

      Второй аспект статьи кодекса связан с делегированием полномочий. В этой ситуации тоже есть две крайности. В первом случае люди не делегируют ничего, полностью замыкая на себе все задачи, не подключая коллег к решению ни одного вопроса.

      Чем это может быть обусловлено?

      1) желанием быть незаменимым;

      2) неуверенностью в коллегах, опасением, что они не потянут задание;

      3) неумением контролировать и управлять процессом, если задача передаётся ниже, а не выполняется лично.

      Такие люди, как правило, если что-то делегирует вниз, то совсем выключаются из процесса и не вмешиваются в него.

      4) желанием сначала разобраться в задаче, прежде чем делегировать её дальше;

      Обычно это характерно для новых задач, по которым еще нет выработанного механизма реализации.

      5) срочностью задачи, которая исключает возможность использования дополнительных действующих лиц в процессе