Кодекс одного чиновника. Евгений Домбровский

по факту, что вот этот человек будет работать у него в отделе или в подразделении. Дальше возможны разные развилки. Сотрудник может думать, что он здесь под протекцией большого руководства и стараться решать через него все вопросы, а также взаимодействовать напрямую. Зависит от множества факторов, в том числе чувства субординации, авторитета начальника отдела/подразделения и межличностных отношений. В этой ситуации очень важно правильно обозначить рамки рабочего взаимодействия со стороны чиновника, который принимает такого сотрудника на работу.

      Самой большой ошибкой в таком случае будет довести до ситуации, когда вы вынудите вышестоящее руководство стать перед выбором: линейный менеджер / руководитель среднего звена или сотрудник. Как правило, выбор будет сделан не в пользу второго. Всегда выберут того, кто является профессионалом своего дела и ключевым звеном в управлении организации. Поэтому любому сотруднику, каким бы незаменимым он не считал себя, стоит ещё раз подумать, прежде чем ставить руководство перед выбором: или я или он. Скорее всего, выбор будет «он».

      Что делать, если руководство берет на работу человека, а через время само уходит? Я думаю, что практически каждый в той или иной мере сталкивался с такой ситуацией. В абсолютном большинстве случаев такие перемены никак не сказываются на работе рядовых специалистов. Многие даже могут извлечь пользу: старые обиды, недочёты, ошибки обнуляются. С новым руководством можно с чистого листа заново выстроить плодотворные взаимоотношения. К тому же, если вдруг у вас не шла карьера с прежним руководством, то не факт, что с новым руководством будет так же, а не иначе.

      Принимая на работу человека, мы ожидаем, что он возьмет какой-то функционал на себя, разгрузит вас по этому направлению и позволит заняться реализацией новых, в том числе более масштабных задач. Как же поступать, если человек пока не выдаёт того результата, который от него ждут?

      Разбирать с людьми их участки работы, анализировать сильные и слабые стороны, а также зоны развития, которые требуют повышенного внимания со стороны. Возможно, придется переформатировать нагрузку, чтобы она максимально соответствовала сильным сторонам сотрудников, и они могли в должной степени проявить себя на текущей позиции. Такие методы способны помочь, особенно на коротких дистанциях.

      В долгосрочной перспективе, если человек сам не хочет развиваться, то ничего и не изменится. Можно стараться сделать работу коллеги более продуктивной, но в какой-то мере будет понимание, что сотрудничество с ним в данном месте имеет конечный срок и он не такой уж и далёкий. Возможно, человек просто оказался не в том месте и не в то время, что сказалось на его результатах деятельности.

      Однажды от одной из коллег я услышал следующую фразу: «Я не знаю, что со мной, у меня дикий страх допустить ошибку. Это слишком ответственный участок работы. Из-за этого я просто сама не своя, у меня ошибка на ошибке, косяк на косяке». По итогам она так и не смогла с собой ничего сделать.

      Завершить