Основы успеха. Стратегический анализ компании «Этажи». Евгений Анферов

поговорим о предсовременном этапе в контексте роли агентств в риелторском бизнесе. Когда в начале 2000-х отменили лицензирование, агентства недвижимости потеряли свою институциональную роль. Чаще всего агентство было семейным предприятием с двумя-тремя сотрудниками. Когда такая организация брала на работу агента, тот через полгода-год, освоив «схему», открывал своё агентство, так как порогов входа в бизнес не существовало.

      Удержать риелтора было невозможно или почти невозможно. Одни агентства теряли сотрудников, создавая себе конкурентов. Другие просто не вели найм в принципе.

      Я пришёл в сферу недвижимости в 2008 году, в фирму «Гарант-Недвижимость». Там работало пять человек. Собственники были семейной парой. Жена выполняла функции директора, её муж занимался сопровождением сделок с ипотекой. Также был специалист по отправке документов в банк и два риелтора. Одна из них работала на стандартной схеме мотивации 50 на 50. На каких условиях был второй риелтор, я не знаю, но точно не на схеме 50 на 50 – он был на особых правах.

      Это было первое агентство в нашем городе, работавшее с ипотекой. Тогда АИЖК (КЖСИ) только появилась, и агентство сотрудничало с ней. Даже в 2008 году доля сделок с ипотекой была крайне низкой, думаю, не более 10 %. Личные контакты собственника в АИЖК (КЖСИ) позволили какое-то время быть фирме «Гарант-Недвижимость» впереди всего рынка. Потом, когда ипотекой начали заниматься все, агентство закрылось.

      Когда я туда пришёл, мне дали газету и сказали: «Вот газета, звони!» Куда звонить, почему и что говорить? Подразумевалось, что я сам знаю ответы. Что ещё удивительнее: когда я дошёл до первых задатков, руководство не проявило никакого участия в юридических вопросах сделки. Одна из сделок была по продаже комнаты в общежитии, и выяснилось, что все соседи по этажу должны дать согласие на продажу. Тогда старшие ребята включились и помогли. По-моему, это был единственный раз, когда руководство вложило ресурсы в мою деятельность.

      Это было особенно странно с учётом кризиса и почти полной остановки движения на рынке. Почти все сделки до того были с наличкой, и эта наличка просто пропала с рынка. Старые риелторы не знали, что делать, так как прежние подходы не давали эффекта. Покупатели почти не звонили по объявлениям. Моё преимущество было в том, что я не знал «былых времен» и никто меня не учил. Поэтому я быстро понял, что большинство продавцов являются покупателями. Кто-то продаёт «двушку» и покупает с доплатой «трешку». Я начал строить «цепочки», как маклер, хотя никогда не слышал об этой практике. И какое-то время это приносило результаты и доход моим шефам, когда их выручка из других источников стала заметно меньше.

      Через полгода я понял, что делаю всё сам и отдавать 50 % просто бессмысленно. Тем более что расходы на объявления, бумагу и прочее тоже оплачивал я. Но не надо думать, что владельцы агентства «Гарант-Недвижимость» были глупыми и плохими. Общая практика во всех агентствах по отношению к сотрудникам была