Навигатор внедрения OKR: Опыт российских компаний. Наталья Емельяновна Гульчевская

если удалось справиться с текущими вызовами, за углом поджидают следующие. Представьте, вы уже начали движение, стали что-то делать в выбранном направлении, а ситуация внезапно изменилась и планы надо срочно корректировать.

      Согласитесь, после нескольких подобных попыток разработка дорожной карты превращается в сплошную пытку.

      Семь пятниц на неделе

      Вот пример производственной компании с большой историей, низким уровнем текучести кадров и средним стажем сотрудников 20–25 лет. Они еще помнят времена, когда можно было запускать долгосрочные проекты минимум на 5 лет. А после не возвращаться к обсуждению их актуальности до завершения цикла.

      Здесь мы столкнулись с острой ситуацией, когда ключевые и значимые специалисты старой закалки винят молодых управленцев в непоследовательности и постоянных переменах. В таком коллективе часто слышен упрек: «У них семь пятниц на неделе!»

      В данном случае помогло погружение всего коллектива в тему OKR с соответствующим пониманием аджайл-подхода. Это позволило командам начать говорить на одном языке, осознать новые реалии ведения бизнеса и прийти к согласию в спорных моментах.

      Приведем еще один пример.

      Формирование портфеля стратегических проектов – всегда ли это здорово?

      Как-то раз мы внедряли OKR в компании, давно опирающейся на классический процесс стратегирования. Ежегодно он заканчивался формированием портфеля проектов, необходимых для реализации стратегии. Процесс был логически правильным, но работа над проектами происходила с большим трудом и около 50 % из них не завершались. Все участники чувствовали усталость от несоизмеримости вложенных сил и полученных результатов.

      Мы проанализировали ситуацию и объяснили сотрудникам, что классическое проектное управление далеко не всегда эффективно, так как подразумевает последовательные шаги при проведении изменений.

      В реальности, если ваша стратегия предусматривает большие инновации, а цели амбициозны, почти невозможно предугадать, какими конкретными шагами вы ее достигнете. Придется действовать методом проб и ошибок, выдвигая и проверяя гипотезы.

      Дорога возникает под шагами идущего.

Приписывают Лао-цзы

      Планы и стратегии могут меняться в процессе, так как выявляются новые факторы и препятствия, которые не были учтены на стадии разработки. Поэтому важно быть готовыми и быстро адаптироваться к новым обстоятельствам

      OKR воплощают в себе всю философию, ценности и принципы аджайла (Подробнее про аджайл можно прочитать в глоссарии). Обучаясь гибкому целеполаганию, компания получает возможность составлять дорожную карту на короткий отрезок пути. Это позволяет увидеть, как определенные действия влияют на достижение поставленных целей, и вовремя корректировать их. Коллектив понимает, что происходит, по каким правилам идет игра, каков алгоритм внесения изменений в ранее согласованные планы. Труд