Продвижение бизнеса в России. Наталия Чемарина

на ситуацию. Поэтому ведение бухгалтерского учета, пусть даже лучшим бухгалтером в мире, не освобождает вас от ведения своих финансовых расчетов. Когда вы делаете прогноз желаемой выручки, вы видите, сколько требуется для этого затрат. Сколько нанять людей, арендовать площадей, инвестировать в рекламу и т. д. И это становится вашим главным двигателем.

      В трудные времена для бизнеса, когда речь идет о выживании, важно быть универсальным солдатом. Вы схлопываете модель бизнеса, замыкая все на себе. Сокращаете штат, отказываетесь от аренды склада и офиса и т. п. И начинаете все с начала. Но это уже не тот стартап, каким вы были когда-то: у вас есть опыт, связи и наработанные клиенты.

      Одна из явных проблем бизнеса сейчас – это снижение рентабельности. За 2012, 2013, 2014 годы все привыкли к высокой доходности. Теперь контроль каждого расходуемого рубля – жизненная необходимость. Если вы ежемесячно будете экономить хотя бы 1 % от каждой статьи расходов, то к концу года сэкономите 12 %. Это позволит вам значительно увеличить прибыль.

      Как уже говорилось выше, необходимо вести бюджет компании с ежемесячным планированием динамики расходов и доходов. И у бухгалтера требуйте не квартальный отчет, а ежемесячный. Далее сверяйте свой план доходов/расходов в бюджете компании в конце каждого месяца с тем, что получилось по факту у бухгалтера. Тогда вы вовремя увидите, когда пойдет снижение, и сможете предотвратить крах. Все меняется за один месяц. Поэтому важно подходить к этим цифрам с холодной головой и быстро принимать решения: договариваться с банками, проводить реструктуризацию, сворачивать расходы, откидывать лишние филиалы. Как правило, кроме активов компании, ты еще рискуешь собственным имуществом. Ты можешь потерять вообще все.

      Планировать доход/расход в табличке нужно ежемесячно, а вот вносить новые исходные данные, как правило, ежедневно. Это зависит от цикла сделки, как часто к вам приходят деньги. Мы вносим данные регулярно, чтобы увидеть тренды и динамику в расходах и доходах. Пример. Заведение общепита имеет определенные нормативы расходов на продукты – 27–29 % от оборота. Если выяснилось, что по факту расход 35 %, то значит, много продуктов или списывается, или уносят повара. Тогда вы обращаетесь к табличке и смотрите, нет ли там зависимости количества проданного от дня недели. Так мы можем спрогнозировать, сколько нам нужно закупать продуктов к какому дню недели. Тогда лишнего оставаться не будет. Также мы определяем, в какие дни нам нужно вывести пять официантов, а в какие только одного.

      Еще хочу привести пример из интервью с Дмитрием Ломоть – незаурядным психотерапевтом, который помогает предпринимателям убрать «стеклянный потолок»9. Однажды к нему пришел предприниматель, желающий выйти на прибыль 300 тыс. руб. в месяц. У него был на двоих с партнером спортивный зал. Значит, чистая прибыль с зала должна была составлять 600 тыс. руб. Ежемесячная пропускная способность зала – максимум 100 человек. Когда подсчитали,

9

 Cтеклянный потолок. В бизнесе этот термин обозначает психологическую преграду, которая не позволяет достичь большего результата. Например, одинаковый уровень прибыли каждый месяц может быть связан с ложными установками, которые дали предпринимателю родители еще в детстве.