Книга про бизнес и сервис. Марина Вострикова

клиенту счастье. Но совершенно непонятно, как применить эти восхищающие эталонные примеры в маленьком кафе около дома, где на окнах висят липкие ленты от мух. Затем в корпоративной среде появились всевозможные метрики, цели по удовлетворенности, а NPS – показатель лояльности клиентов – начали считать все, кто про него хоть что-то слышал. И мало кто связывает эти операционные метрики с реальными бизнес-показателями, говорящими про деньги и эффективность.

      Далее мы поговорим об этом более подробно, я поделюсь разными методами и техниками, которые помогут реализовать эти три принципа.

      Прежде чем действовать, важно разобраться, как нужно мыслить.

Что такое сервисное мышление? Как надо думать, чтобы лучше понимать клиента?

      Понятие «сервисное мышление» (service mindset) понимают по-разному: эмпатичный подход, разделяемые принципы, клиентоориентированное мышление и так далее.

      Попробую сформулировать максимально емко. Сервисное мышление – это:

      ● умение видеть клиентов и сотрудников. Думать о них так, чтобы постоянно помогать им испытывать опыт взаимодействия с вами «без заноз»;

      ● способность безоценочно наблюдать то, что происходит с другими людьми. Из позиции исследователя, который заинтересован в результате для другого больше, чем для себя;

      ● свойство рассуждать и принимать решения исходя из долгосрочной перспективы – чтобы строить отношения, основанные на ценности для обеих сторон.

      Я хочу подчеркнуть в этом определении три важных слова: «долгосрочной» «ценности» и «для другого». Это и есть, на мой взгляд, формула сервисного мышления.

      Есть один удивительный корпоративный феномен. Сотрудники компаний периодически говорят о целях, показателях, амбициях и проектах. Но сколько я ни слушаю, они всегда упускают главное – клиента. Попробуйте на любом из совещаний провести эксперимент: послушайте, как часто прозвучит упоминание потребителя, клиента – ради которого бизнес работает. Сколько сотрудников упомянут высказывания клиентов после встреч лицом к лицу с ним?

      Йенс Риттер, CEO Lufthansa Airlines, в августе 2023 года поработал бортпроводником на рейсах в Эр-Рияд и Бахрейн. Вот что он написал позже.

      «Иногда вам нужно изменить точку зрения, чтобы получить новое понимание!

      Я много лет работаю в Lufthansa Group. Но у меня никогда не было возможности работать в составе бортпроводников. Честно говоря, это было так интересно и так сложно! Я был поражен тем, как много всего нужно организовать, особенно если что-то идет не по плану – например, блюда, предложенные в меню, не совсем соответствуют блюдам, загруженным на борт.

      Было так интересно индивидуально учитывать пожелания гостей, иметь дело с разной энергетикой, которая есть у каждого! Раньше я работал пилотом и поэтому думал, что знаю о проблемах, которые влечет за собой ночной полет. Но быть рядом, оставаться внимательным и очаровательным –