Организационная культура. Виктор Козлов

полномочий;

      • коммуникационных процедур, т. е. обязательность служебных записок и докладов;

      • правил регулирования конфликтов и споров.

      Характерные черты «культуры Афины», или организационной культуры задачи:

      • наличие внутри компании групп и команд, ориентированных на решение конкретных задач;

      • управление происходит путем целевой ориентации групп и команд;

      • координация происходит на основе взаимообмена;

      • вознаграждение зависит от качества решения задачи и компетентности конкретных сотрудников.

      Характерные черты «культуры Диониса», или организационной культуры личности:

      • низкая структуризация деятельности;

      • отсутствие четко сформулированных целей и задач;

      • повседневная деятельность не регламентирована;

      • поведенческие процедуры не установлены;

      • вознаграждение зависит от качеств личности;

      • проявление власти и контроль незначительны или незаметны;

      • управление происходит за счет нахождения компромисса.

      Вопросам диагностики культуры организации и ее изменению посвящена работа К. Камерон и Р. Куинна [43]. Авторы исходят из иного, чем Э. Шейн и Г. Хофштед, представления о культуре организации и типах организационной культуры. Они предложили инструмент оценки культуры (OCAI).

      Согласно данной методике, чтобы определить, каких ценностей и убеждений следует придерживаться в компании, необходимо:

      1) оценить существующий тип культуры с помощью ОСAI;

      2) оценить тип культуры, который будет поддерживать стратегию, также с помощью OCAI;

      3) разработать и реализовать план мероприятий по изменению корпоративных ценностей.

      Выделение типов ОСAI основывается на модели, которая получила название рамочной конструкции конкурирующих ценностей. Она была разработана следующим образом. В 1974 году Дж. Кемпбел и его коллеги предложили список из 29 индикаторов, определяющих, по их мнению, исчерпывающий набор измерений организационной эффективности. Р. Куинн и Дж. Рохрбаун проанализировали этот список с целью установить, нельзя ли выделить определенные образцы или группы индикаторов.

      «Эти индикаторы позволили выделить два основных измерения, одним из которых стало отражение критериев, подчеркивающих характеристики уровня гибкости, дискретности и динамизма в сравнении с уровнем стабильности, порядка и контроля…

      Второе измерение – критерии эффективности, определяющие уровень внутренней ориентации, интеграции и единства наряду с уровнем внешней ориентации и соперничества. Таким образом, некоторые организации могут достичь максимальной эффективности в случае, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Другие же – если фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ» (рис. 3.3) [44].

43

Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001. С. 206–207.

44

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. С. 206–207.