Лучшие практики управления компаниями. Тимур Робертович Сабаткоев

совершенно. Предполагается, что в такой структуре есть небольшая команда внутреннего консалтинга, которая что-то подкручивает, помогает, ускоряет. Первое лицо освобождается от забот по повышению операционной эффективности, полагаясь на эту команду. Руководитель внутреннего консалтинга изучает, как все устроено, выступает с предложениями по неким перестроениям процессов. В случае если там попадается что-то дельное, то сверху директорам направлений будет приказано реализовывать эти предложения. Если корпоративная культура развита, если собрана команда руководителей, заинтересованных в развитии бизнеса, а не в получении бонусов, тогда отдел развития улучшает процессы без участия первого лица. Отдел показывает выгоды директорам направлений, а они меняют свои процессы, чтобы все становилось эффективнее. Оптимизаторы должны убедить директоров, что предложения нужные и важные, тогда они их выполняют. А если изменения не внедряются, значит, плохо убеждали, или мероприятия не были проработаны до конца.

      Это самая распространенная и самая неэффективная модель, которую мы встречали на большинстве предприятий, – отдел развития представляют перед коллективом так: «Представляю вам оптимизатора. Он будет повышать вот такие показатели». Но потом отдел развития услышит от сотрудников:

      – «Не отвлекайте нас от выполнения плана производства».

      – «Мое дело – собирать узлы, а не думать за вас».

      – «Я из-за вас не успеваю делать свою работу, от которой зависит моя премия».

      – «Если я усовершенствую процесс, то мне порежут трудоемкость, а я этого не хочу».

      Развитие в такой структуре можно футболить сколько угодно: не приходить на совещания, не отвечать на письма, не давать запрашиваемую информацию, откладывать встречи.

      Чтобы понять, почему так происходит, надо ответить на вопрос: «Кому выгодно что-то улучшать?». Зарплату от этого, скорее всего, не прибавят. Из-за этого работа по улучшению всегда будет факультативной, а начальники будут нехотя уделять этой деятельности свой ресурс.

      Отдел развития может сделать блестящий пас, но гол все равно забивает первое лицо. Отдел развития может сделать блестящий пас, но гол все равно забивает первое лицо. Без значительного воздействия вертикали власти действительно важные изменения не делаются. Это воздействие выражается в том, какие вопросы и кому первое лицо задает на ежедневном совещании. Если вопросы касаются только выполнения плана производства, то и выполнять будут только его. Если во главу угла ставить выполнение плана, то владельцы процессов будут этим планом прикрываться вечно, уклоняясь от развития и состояние системы не сдвинется. А если сказать директорам, чтобы они занимались системой улучшений, но только тогда, когда это не повредит заказам, найдут ли они для этого хоть секунду? Каждый из начальников всегда может найти для себя занятие поважнее.

      4. Развивальщик выше генерального директора и работает с собственником. Имеет исключительные