Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов. Денни Стригл

невозможно.

      Предположим, что я контролирую деятельность десяти розничных магазинов, расположенных на западе страны. Мне подотчетны десять менеджеров. Дела идут не особенно хорошо, и я вижу, что мне не удастся выполнить квартальный план. Мне необходимо нарастить объемы продаж к концу квартала, и этот день уже не за горами. Так что я предлагаю план по привлечению в наши магазины клиентов: мы рассылаем по почте подарочные сертификаты на 10 долларов тем, кого считаем лучшими покупателями по результатам предыдущих периодов. Сертификаты действуют в случае, если клиент совершит до конца квартала покупок на сумму в 100 долларов и больше.

      Когда я интересуюсь мнением менеджеров, трое из них говорят, что 10 долларов недостаточно, еще трое – что этот сертификат должен распространяться только на определенные товары, а последние четверо вообще не хотят никаких новшеств, потому что уже выполнили свой квартальный план.

      Действия, даже ошибочные, лучше, чем бездействие.

      Для того чтобы достичь консенсуса, я соглашаюсь на то, чтобы номинал сертификата был 15 долларов, а его действие ограничивалось бы шестью видами наших товаров. Теперь шестеро моих менеджеров довольны. Остальным четверым, которые уже выполнили свои планы, я сообщаю, что их участие в программе не обязательно. Какова хорошая новость? Я достиг консенсуса! А плохая новость? Я потерял время, необходимое для реализации плана. Кроме того, я привел клиентов в замешательство, так как они могут воспользоваться сертификатом лишь в шести магазинах из десяти. В конечном итоге вероятность не выполнить квартальный план осталась высокой.

      Я всегда верил, что действия, даже ошибочные, лучше, чем бездействие. Отказ от действий или промедление всегда хуже, чем движение вперед (пусть потом для исправления ошибок и потребуется сделать что-то еще). Я полагаю, что менеджеры, движимые благими намерениями, имеют право на ошибку. Главное – это способность быстро ее признать и постараться исправить.

      Разумеется, важно анализировать наши решения и привлекать все имеющиеся ресурсы, для того чтобы понять суть идеи и выработать оптимальный план. Однако такое основанное на большем объеме информации решение – совсем не то же самое, что непродуктивный процесс поиска консенсуса, описанный выше.

      За годы карьеры мне доводилось работать с несколькими менеджерами, постоянно стремившимися достичь единства мнений. Они были приятными людьми с благими намерениями. К сожалению, они не умели управлять. Все они со временем перестали достигать поставленных целей и утратили уважение со стороны именно тех людей, с которыми стремились достичь консенсуса по каждому своему решению.

      Причина шестая: стремление к популярности

      Главная задача менеджера состоит в том, чтобы обеспечивать результаты, а вовсе не в выстраивании дружеских отношений. Менеджеры обычно хорошо осознают, что нужно уделять внимание