Handbuch IT-Outsourcing. Joachim Schrey

Offshore-Destinationen wie Irland, Israel und Indien an Bedeutung, in denen eine hohe Zahl an Englisch sprechenden Fachkräften zu günstigen Preisen verfügbar war. Insbesondere in der Zusammenarbeit mit Indien profitierten die USA und Großbritannien auch von ihrer Immigrationspolitik. Durch die zahlreichen indischen Fachkräfte, die bereits in beiden Ländern tätig waren, wurde sowohl die Suche nach geeigneten Offshore-Partnern als auch die Zusammenarbeit selbst erleichtert.[315] Diese Entwicklung war durchaus erstaunlich, denn in den späten 1980er Jahren galt zum Beispiel Indien nicht als High-Tech-Land und es existierte auch noch keine nennenswerte Softwareindustrie. Heute beschäftigt die indische IT-Industrie mehr als 450.000 Mitarbeiter mit Wachstumsraten in Bezug auf Umsatz und Beschäftigung von 30 bis 40 %. Auch Länder wie Irland oder Israel weisen beachtliche Wachstumsraten im IT-Bereich auf. Irland hat sich zu einem Zentrum entwickelt, von dem aus viele internationale Großunternehmen den europäischen Markt bearbeiten. Der Erfolg dieser Länder hat vielfältige Ursachen. Gemeinsame Faktoren sind das Schaffen geeigneter Rahmenbedingungen durch staatliche Stellen, Investitionen in den Auf- und Ausbau der Infrastruktur und vor allem in die Aus- und Weiterbildung von Fachkräften.[316]

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Auch für deutsche Unternehmen zählten in den 1990er Jahren ihre IT-Leistungen zu den Differenzierungsmerkmalen gegenüber dem Wettbewerb und damit zu ihren Kernkompetenzen. Der damalige IT-Fachkräftemangel galt in Deutschland als ein gesamtwirtschaftliches Innovationshemmnis,[317] das angesichts des globalen Marktes für IT-Produkte und -Dienstleistungen letztlich eine Beschränkung der Wachstums- und Beschäftigungspotenziale darstellte.[318] Dem Fachkräftemangel sollte in Deutschland durch die Einführung der Greencard begegnet werden. Offshoring wurde zwar genutzt, spielte allerdings eher eine untergeordnete Rolle.

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      Mit der Standardisierung der IT-Prozesse hat sich deren Bedeutung relativiert. IT-Kompetenz ist inzwischen oft kein Differenzierungskriterium gegenüber dem Wettbewerb mehr und rechnet deshalb vielfach nicht mehr zu den Kernkompetenzen. Das zeigt auch eine Kurzumfrage der Computerwoche vom 27.10.2003, nach der rund 60 % der Teilnehmer die IT nicht mehr als einen wichtigen Wettbewerbsvorteil ihres Unternehmens bewerten. Innerhalb der IT-Industrie selbst erfolgte eine höhere Spezialisierung.

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Beide Faktoren, Standardisierung einerseits und geringere strategische Bedeutung andererseits, führen dazu, dass IT-Dienstleistungen zunehmend ausgelagert werden. Durch Outsourcing können Losgrößen- und Lernkurveneffekte erzielt und damit Kostenvorteile realisiert werden. Offshoring wird durch die weltweite Verfügbarkeit von Telekommunikationsleitungen zu wettbewerbsfähigen Preisen in hohem Maße vereinfacht. Diese Entwicklung kann mit der Optimierung der Fertigungstiefe in den 1990er Jahren in der Automobilindustrie verglichen werden.[319] Dort wurde durch Lean Production, Teilebereinigung und Modularisierung eine Basis für systematische „make or buy“-Entscheidungen geschaffen, was das Outsourcen von ganzen Bereichen der Wertschöpfungskette ermöglichte. Die Liberalisierung des internationalen Handels aufgrund der Erfolge von GATT und WTO, denen immer mehr Länder beitreten, sinkende Transport- und Kommunikationskosten sowie ein erhöhter Wettbewerbsdruck auf den Märkten verstärkten die internationale Marktbearbeitung. Produktionsverlagerungen und Sourcingstrategien folgten dabei insbesondere den Absatzmärkten. Diese Absatzorientierung findet in der IT-Industrie allerdings nicht statt. Hier steht das Kostenmotiv im Vordergrund.

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Die Tatsache, dass IT-Offshoring schon in der Vergangenheit in den USA eine größere Rolle gespielt hat als in Deutschland oder Japan und gleichzeitig auch von der Anbieterseite eine Konzentration auf den US-Markt festzustellen ist, werten US-amerikanische Autoren wie Arora und Gambardella als einen Wettbewerbsvorteil: „U.S. firms are gaining important advantages over European and Japanese competitors in terms of lower costs, greater flexibility, and shorter product development cycles.“[320] Allerdings werden heute nach der Marktbereinigung im IT-Sektor und den damit einhergehenden, rückläufigen Wachstumsraten in den USA von den Offshore-Anbietern auch europäische Märkte in höherem Maße aktiv bearbeitet. Von der Seite der deutschen Nachfrager rücken neben den klassischen Offshore-Ländern wie z.B. Indien, zunehmend geografisch wie kulturell näher gelegene Zielländer in Osteuropa, die neuen EU-Staaten mit Rumänien und Bulgarien, daneben auch Russland, Ukraine und Weißrussland in den Blickpunkt, die ebenfalls über einen interessanten Pool an qualifizierten Fachkräften verfügen.

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      Ein weiterer festzustellender Trend ist das Multisourcing, bei dem mit verschiedenen Offshoring- Partnern für unterschiedliche Aufgabenstellungen zusammengearbeitet wird. „Users are increasingly doing business with multiple service providers in different countries, depending on where they can find the best skills for the best price.“ Hierzu bemerkt Johnson allerdings: „It‘s a complex and risky business, this global juggling of IT projects“, denn hierbei steigt die Komplexität des Arbeitsumfeldes und die Mitarbeiter in den IT-Abteilungen müssen sich auf verschiedene Kommunikationsstile und Arbeitskulturen einstellen.

b) Definition

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Grundsätzlich geht es um die Auslagerung von IT-Tätigkeiten und Geschäftsprozessen in andere Länder und Volkswirtschaften, um einen signifikanten Wettbewerbsvorteil zu realisieren. Je nach Entfernung und Lage der die Tätigkeiten übernehmenden Länder spricht man von „nearshore“ oder „offshore“:[321]

–	„Nearshore“ bezieht sich, von Mitteleuropa aus betrachtet, auf europäische Nachbarländer, insbesondere Irland, Osteuropa und Russland. Von den Vereinigten Staaten aus wäre „nearshore“ zum Beispiel Kanada und Mexiko.
–	Unter „offshore“ versteht man in der Regel Indien, China und andere, weiter entfernte Standorte wie zum Beispiel die Philippinen.

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Häufig wird der Begriff Offshore-Outsourcing auch gerne als Modebegriff verwendet. Tatsächlich werden Bereiche nicht i.S. e. Outsourcings in Offshore-Region ausgelagert, sondern i.d.R. das Entwicklungsgeschäft wie z.B. die Softwareprogrammierung.[322] Dabei werden in der Regel von Kunden nur Bereiche offshore ausgelagert, welche remote aus dem Land des Offshore-Providers erbracht werden können. Denn die Entsendung von Mitarbeitern aus Offshore-Regionen in Gebiete wie Westeuropa oder den USA lohnt aufgrund von hohen Reisekosten (Hotel, Flug, etc.) meist nicht für den Dauereinsatz. Kaum vorstellbar wäre z.B. ein Second Level Support, bei dem ein PC des Anwenders vor Ort entstört werden muss oder ein Wartungsvertrag für Inhouse-Verkabelungen bei Local Area Networks.

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      Bei der Auslagerung der IT-Infrastruktur stellt sich die Frage, inwieweit Leistungen „remote“ aus Offshore-Regionen erbracht werden können. Eine praktische Frage wäre z.B., wie stabil eine WAN-Leitung zu einem Rechenzentrum in eine Offshore-Region ist. Denkbar wäre hier auch eine redundante Auslegung der WAN-Leitung. Solche und weitere auf den technischen Einzelfall abgestimmte Fragen muss sich der Kunde stellen, bevor er an ein Outsourcing in eine Offshore-Region denkt.

c) Offshore-Regionen

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Die bevorzugte Region für Offshore-Outsourcing ist nach wie vor Indien,[323] obwohl der Subkontinent den Status eines Niedriglohnlands längst hinter sich gelassen hat. Während die US-Dienstleister ihren indischen Konkurrenten das Geschäft mit billigen Commodity-Dienstleistungen streitig zu machen versuchen und sie dabei teilweise sogar im Preis unterbieten, verlegen sich die indischen Unternehmen auf zunehmend höher in der Wertschöpfungskette angesiedelte Services aus Softwarearchitektur, -Design, -Entwicklung und -Technologiestrategie.

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