Внутри перемен. 15 историй одного проекта. Анна Семеновна Майзель

влияния и деятельности.

      Третий год работы, первый тренинг онлайн. Именно группа из филиала Комсомольска-на-Амуре меня удивила и вдохновила больше всех. Они пришли в полном составе, и если с другими группами я определяла формат фиксирования главных мыслей на генерации идей и дебрифинге, то тут группа сама взяла инициативу, понимая, что существует задержка звука. Они сами поделились на подгруппы, сами крепили листы флипчарта на стены, презентовали результаты, даже по другую сторону экрана я чувствовала энергию и динамику группы. В общем, перекур три года назад был удачным.

      Мы влияем друг на друга нашими идеями, словами, действиями и даже своим присутствием. Если бы участники были в другом составе, например, в группу не забегал время от времени Стас (он так и не был ни на одном тренинге от начала до конца), то не было бы у них возможности научиться реагировать позитивно на его эмоционально-негативные коммуникации, был бы иной опыт, иные идеи и иные действия.

      И после первых настроек, когда работа вошла в русло, произошла смена начальника филиала. Все начинается сначала, теперь за проект отвечает HR-служба. К ней отношение как к отделу, который обеспечивает набор живой силы, обучает чему-то, потому что руководители не хотят слушать, что на обучение нужно техническое задание или необходимо организовать праздники и всех вывести на субботники.

      Огорчало, что начальник филиала заставлял выполнить домашнее задание за всех участников руководителя отдела управления персоналом. И этот случай был не единственным. При обнаружении данного факта даже я стала думать матом.

      Огорчал уход осознанных сотрудников. Когда за два года они выросли в навыках, но эти навыки тонули в сопротивлениях системы. А людям легче менять контекст, чем производить микроизменения в системе, особенно тогда, когда она непонятна и существует в условиях искусственно созданного информационного голода.

      Продать или причинить развитие?

      Случай развернул отношение руководителя к проекту благодаря коммуникации, которая затронула профессиональную этику и ценности.

      Разговор начался с предложения приехать, но не проводить обучение, и получить за это гонорар. В момент предложения как у руководителя и предпринимателя у меня был шок и ступор. «Как думает этот человек? На чем основывается его логика предложения?» – эти вопросы возникли у меня первыми. Дальше было объяснение, что мне не все равно, как зарабатывать деньги, что не иду в проект, если точно знаю, что не буду полезна, что работаю не с каждым клиентом (у меня на сердце тату: «Не каждый клиент – мой клиент»), и если он считает, что я ему не могу быть полезна, то давайте просто разорвем отношения, а если он увидит потенциал в наших отношениях, попробуем их строить с чистого листа. И речь моя была настолько эмоциональной, что мы начали все сначала.

      Сложные отношения в проекте были не везде. В филиалах, где были смелые и яркие руководители отделов управления