Миллион за миллионом. Инвестиции. Принципы. Богатство. Алексей Чаликов

название «релизный поезд». При такой системе обновления программного обеспечения выходят по регулярному расписанию (например, один раз в две недели). В каждый новый релиз попадают только те обновления, которые полностью готовы к его дате. Таким образом, отсутствует обязательный план и никому не нужно ждать других.

      Далее компания решилась на более глубокие изменения в организации процесса своего функционирования. От устройства работы на основе функциональных подразделений она перешла к работе юнитами.

      Юнит – это, по сути, команда, которая обладает всеми необходимыми навыками и ресурсами для решения поставленных перед ней задач.

      Например, внутри организации были созданы такие юниты, как «Доставка» и «Мессенджер». Соответственно, указанные команды полностью отвечали за соответствующие направления работы на всех платформах и могли сделать все возможное для их развития. Получилось что-то вроде стартапов внутри большой компании.

      Это позволило «пофиксить» ранее описанную проблему низкопродуктивного общения между отделами. Члены каждого юнита теперь сидели вместе и общались между собой на постоянной основе. Соответственно, ответ на любой вопрос можно было получить моментально, а качество коммуникации резко возросло.

      Однако у такого подхода к организации рабочего процесса были и свои минусы. Прежде всего это низкий bus factor.

      Bus-factor – это умозрительный показатель того, сколько сотрудников должен сбить автобус или грузовик, чтобы работа по проекту остановилась целиком.

      Раньше, когда, например, сотрудник какого-то отдела заболевал или увольнялся, руководитель просто выделял из своего функционального звена другого работника. Но когда сотрудники оказались поделены на юниты, возможности «легкой замены» исполнителей оказались утрачены. И выходом здесь стала как раз кросс-функциональность.

      Кросс-функциональный специалист – это работник, который является экспертом по какому-то конкретному направлению (как и обычный работник), но дополнительно обладает еще и широким набором прочих навыков.

      Полная взаимозаменяемость – модель утопичная. Но высокая степень взаимозаменяемости достигается в подобных командах как бы сама собой.

      Дело в том, что, пока не сработал bus factor и все входящие в юнит специалисты на месте, каждый из них оказывается втянут в решение других частей задачи помимо основной специальности.

      Так появляется не просто работник, а кросс-функциональный специалист, обладающий, помимо своей обычной компетенции, набором навыков, позволяющих при необходимости временно заменить выбывших членов команды, чтобы выполнение задачи не останавливалось.

      Выстроив работу подобным образом, описываемая компания быстро приобрела славу эффективной и современной, рабочие процессы в которой выстроены таким образом, что показатель Time to market держится на оптимальном уровне, при этом коллектив высоко заинтересован в выполнении поставленных перед ним задач. Сегодня работа в этой компании