Guía para ser un ceo exitoso. Jorge Iván Gómez Osorio

al lado de Ansoff, como uno de los precursores conceptuales de los procesos de planeación estratégica en las empresas (Hamel y Prahalad, 2005). Estos ejercicios arrojaban resultados interesantes para la empresa en términos de metas y objetivos, pero el riesgo radicaba en que, en unos casos, la realidad terminaba superando a la planeación y, en otros, la planeación podía quedar desarticulada de las decisiones cruciales de la compañía. En consecuencia, la planeación se convirtió en una realidad estática y rígida, en una tarea de expertos que estaba consignada en manuales llenos de cifras y cuadros, pero sin ninguna utilidad para la toma de decisiones y la ejecución. Cabe destacar que uno de los principales instrumentos de la planeación estratégica fue el SWOT Analysis, el cual, como se ha evidenciado, también tenía reparos de sus críticos. Este problema se convirtió en un efecto no deseado por Andrews y su grupo, pero la realidad fue que los procesos de planeación estratégica se convirtieron en el blanco de enormes críticas en la comunidad académica y de negocios.⁶⁶

      En resumen, este proceso de diseño y ejecución de la planeación estratégica no era capaz de dar respuesta a las situaciones de cambio o inesperadas. El proceso de definición de objetivos no estaba determinado sobre la adecuación a las súbitas variaciones del entorno, la modificación de las circunstancias iniciales o el surgimiento de una innovación y tampoco había un esfuerzo por comprender los aprendizajes que surgían de la ejecución. Era un sistema en el que la alta dirección funcionaba como el cerebro de la planeación y el resto de la organización actuaba como el ejecutor de esa planeación, sin que existiera una retroalimentación o iteración entre lo planeado y lo ejecutado. En último término, era un sistema en el que se separaba el pensamiento de la acción: unos piensan y otros ejecutan.⁶⁷

      La falta de análisis de las leyes de demanda dentro del proceso de dirección

      Andrews no fue un estudioso de los asuntos de la demanda ni del mercado. Sin duda, a él le interesaban más los aspectos del comportamiento humano y organizacional, como se ha observado. En este apartado, se mostrará otro tema central de la dirección general que Andrews desatendió y que tiene que ver con el impacto de la demanda en las tendencias y preferencias del mercado. Este elemento tenía una fuerte relación con el desempeño de la empresa y, por ende, con las decisiones de la alta dirección.⁶⁸

      La demanda es un concepto que proviene de la economía y, específicamente, de la microeconomía; explica una relación entre los precios de un bien y la cantidad de personas que lo solicitan: a mayor número de personas que demandan ese bien, hay más posibilidades de que aumenten sus precios. Pero también puede suceder a la inversa: a menor número de personas que deseen ese bien, menor será su precio. En resumen, la ley de la demanda actúa en función de la disponibilidad de un bien, la escasez o sus existencias (Nicholson, 2006).

      La importancia de la ley de la demanda es capital en el campo de la dirección de empresas, por cuanto las empresas transan bienes disponibles o escasos, y la rentabilidad de esas transacciones se determina por relaciones entre precios y volumen. En consecuencia, los precios de los productos y sus cantidades determinan la generación de ganancias de la empresa en el corto plazo. Esto quiere decir que el conocimiento, el análisis y la gestión de los productos y servicios de la empresa, respecto a precios o volumen, se constituyen en elementos centrales de la actividad de un director general, debido a que esta situación se convierte en una condición necesaria para la continuidad y el éxito de la empresa de cara a sus principales stakeholders (grupos de interés).

      En el campo de la dirección de empresas, los elementos centrales de la demanda son los precios. A su vez, los precios se determinan por unas condiciones externas, como la intensidad de la competencia, las posibilidades de nueva competencia, la incursión de bienes o servicios sustitutos o las preferencias de los clientes, mientras que la oferta de la empresa se compone de elementos como el capital, los recursos, las materias primas, los proveedores y los empleados. El resultado de esta situación dentro de la empresa, en cuanto a la oferta y la demanda, contribuye a generar ganancias o pérdidas. Por ejemplo, un mercado con alta competencia genera menores precios y esto lleva a ganancias reducidas de las empresas; lo cual, en último término, afecta el desempeño de la empresa y, por ende, a las decisiones de la alta dirección.

      En consideración de lo anterior, un elemento que la dirección debe sopesar a la hora de dirigir la empresa es comprender y gestionar los elementos centrales de la demanda económica. Por un lado, están los precios —que son el resultado del tipo de producto—, por otro, está la competencia, porque esta determina el número de empresas que se disputan los recursos de un mercado, y, finalmente, están las condiciones generales de ese mercado en términos geográficos, demográficos, sociales y políticos y, sobre todo, las preferencias individuales y colectivas.

      Con respecto a este punto, en las ideas de Andrews se evidenciaba un vacío, que podía explicarse por entender que el conocimiento y la gestión de la demanda eran asuntos específicos (es decir, pertenecían a las áreas funcionales de una empresa, como la comercialización, las ventas o el marketing), pero no pertenecían al ámbito y a las funciones de la dirección general.⁶⁹

      La función de la demanda, respecto a precios, productos y servicios (actuales y potenciales), y la intensidad de la competencia son elementos que deben incluirse como parte de las funciones y responsabilidades de la dirección general, puesto que se trata de aspectos que determinan el futuro y la continuidad de la empresa y forman parte de su naturaleza comercial. Por su lado, Andrews (1980) describió este aspecto como la misión económica de la empresa y como una función esencial de la dirección general, pero no desarrolló el concepto.

      ¿Cuáles son las actividades esenciales para asegurar el cumplimiento de los fines básicos de la empresa, como la continuidad? Es la gran pregunta con respecto al quehacer del director general. Sin embargo, para Andrews, la consideración por el mercado, los clientes y el negocio no era esencial; le resultaba importante, pero no esencial.

      Su colega en BP, Michael E. Porter, descubrió ese vacío y, desde finales de la década de 1970, presentó los resultados de sus primeros trabajos en este campo. Las ideas de Porter tuvieron un gran éxito en la HBS, lograron un crecimiento del campo de la consultoría y, sobre todo, lograron un impacto considerable en la comunidad de los negocios y, específicamente, con los directores generales.

      Fue entonces que Porter comenzó a liderar la corriente dominante que sería vigente por mucho tiempo, como se expondrá con detalle más adelante, mientras que Andrews y sus ideas quedaron relegadas. El problema fue que Porter prescindió de los otros elementos del proceso de la dirección general, que, en su momento, habían construido Andrews y Christensen en el grupo de Business Policy.

      Ausencia de conceptos sobre las relaciones entre la dirección general y la propiedad

      Andrews desarrolló el proceso de dirección general sin tomar mucho en cuanta a los propietarios de la empresa. En el presente apartado se desarrolla este punto y se enfatiza en la importancia de una relación constructiva entre la propiedad de la empresa y la dirección, dado que una sana relación posibilita un clima positivo para la toma de decisiones, la creación de confianza y, sobre todo, asegurar la continuidad de la organización.

      Andrews fue un estudioso del gobierno corporativo mediante la comprensión de uno de su órgano de gobierno, a saber, la junta directiva. No obstante, su óptica del gobierno corporativo se redujo a tres puntos de vista generales: el papel de la junta en el diseño y la aprobación de la estrategia, el proceso de una junta directiva en la toma de decisiones estratégicas y la generación de equilibrios de las metas entre el corto y el largo plazo (Andrews, 1980; 1981). Así, el problema radicó en que Andrews no estableció una relación conceptual entre la dirección general de la empresa y la propiedad de esta en términos de sus poderes, expectativas y preferencias.

      De igual modo, Andrews tuvo una visión lineal de la dirección general, dado que concibió al director general en la cúpula de la pirámide, por debajo del cual se encontraban las áreas funcionales de la empresa (marketing, operaciones, recursos humanos, contabilidad y finanzas, entre otras); y, con base en esta visión, construyó