Guía para ser un ceo exitoso. Jorge Iván Gómez Osorio

clientes, empleados y comunidades y, al mismo tiempo, hacer contribuciones económicas a sus propietarios o accionistas (Andrews, 1980; 1989). Esto quiere decir que Andrews definió una doble función para la empresa: la función económica y la función social. De igual modo, la visión de este académico e investigador contempló el aspecto de la continuidad en el largo plazo de la empresa, que trascendía las personalidades y voluntades individuales de quienes la dirigen. Asimismo, entendió la importancia de que en el proceso de dirección se arraigara una cultura común.⁵⁵

      Lo novedoso en el planteamiento de Andrews fue el reconocimiento, dentro del esquema organizacional, de actores como los empleados, los propietarios o las comunidades en el proceso distributivo de los recursos económicos y las recompensas organizacionales de la empresa; recordemos que otros modelos económicos (como el neoclásico, el liberal o el de agencia) se centraban únicamente en maximizar los recursos para los accionistas. Por el contrario, Andrews creía que en el interior y en el exterior de la empresa existían grupos de interés que debían ser atendidos por la dirección general. El profesor de la HBS esbozó estas teorías precursoras de la responsabilidad social empresarial desde la década de 1960, las cuales, tiempo después, en 1983, se popularizaron con la denominación de Stakeholder Theory, gracias al profesor de Darden Business School, Edward Freeman,⁵⁶ en su libro Strategic Management: a Stakeholder Approach.

      En resumen, Andrews tenía una visión integral de la empresa, en la que pretendía articular todos actores para asegurar resultados tanto económicos como sociales y ambientales. Este enfoque era particular porque, en ese periodo, la corriente dominante en la dirección general y la estrategia estaba orientada a la maximización y la rentabilidad empresarial como uno de los principales criterios (Grant, 2008).⁵⁷ Me refiero, particularmente, a Michael E. Porter, quien, para ese periodo, había fundamentado su teoría de la estrategia competitiva sobre los determinantes de la rentabilidad empresarial, Theory of Profit, mediante el examen de las industrias económicas y las teorías sobre los monopolios. Resultado de esto, fue Andrews quien orientó la discusión académica para sentar las bases de lo que hoy se conoce como el movimiento académico y empresarial de la responsabilidad social corporativa (RSC), cuya fuerza y visibilidad son indiscutibles.

      La organización como el escenario central de la empresa

      En 1962, Alfred D. Chandler Jr., un historiador empresarial del MIT (Massachusetts Institute of Technology) y de la Universidad de Harvard, publicó el libro Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Esta obra ayudó a configurar el concepto de estrategia del grupo de Business Policy y de Andrews en la década de 1960.

      Chandler (1966) definía a la estrategia como “la determinación de metas y objetivos de largo plazo de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para llevar a cabo esas metas” (p. 16). Al leer esta definición, se puede ver una profunda similitud entre Andrews y Chandler con respecto a su concepto de estrategia, en el cual se logra identificar tres grandes categorías; pues, para ambos la columna vertebral de la estrategia tiene que ver con los fines, las decisiones y los recursos.

      Al tener claridad sobre esta relación, Andrews señaló que las metas y los fines se lograban a través de las organizaciones, o sea, mediante la coordinación, distribución y agrupación del trabajo humano. Con lo anterior se puede entender por qué Andrews dedicó sus esfuerzos al desarrollo y la movilización de las organizaciones mediante la definición de estructuras organizativas, la división de responsabilidades, el diseño de sistemas de información y, sobre todo, la creación de climas positivos de colaboración en las organizaciones.

      En consecuencia, el profesor de la HBS logró construir una relación entre fines y medios en su concepto de estrategia a partir de tres momentos: el diagnóstico, la formulación y la implementación. De igual forma, Andrews señaló que el núcleo de la implementación de la estrategia estaba compuesto por el diseño, el desarrollo y la puesta en marcha de la estructura y el proceso organizativo. De esta forma, se observa que la contribución de Andrews al proceso de dirección no solo fue el concepto de estrategia, sino también el planteamiento de un desarrollo organizacional; esto es: procesos, funciones, tareas, motivación, control, sistemas, incentivos, comunicación y definición de las líneas de autoridad y de gobierno (Andrews, 1980).

      En suma, se debe señalar que la organización desarrollada por Andrews tenía ciertos pilares. En primer lugar, se encuentran las personas; en segundo lugar, los procesos organizativos y, en tercer lugar, el logro de los propósitos de la empresa. De ahí que la visión de Andrews fuera considerada por algunos como el paradigma de dirección: Purpose, Structure and People (Bower, 2008).

      En consecuencia, este modelo se centró, primordialmente, en la relación entre el propósito de la empresa y la organización de las personas como elemento central de la ejecución. Este hecho mostró la importancia de desarrollar el liderazgo de los directores generales con el fin de que la empresa pudiera lograr sus objetivos y propósitos mediante la acción coordinada dentro de las organizaciones.

      A manera de conclusión de este apartado, en el que se han enumerado las contribuciones de Andrews al proceso de la dirección general, me gustaría destacar la principal idea que sugiere el análisis de sus obras. Andrews y su escuela lograron construir un enfoque amplio e integrado del proceso de dirección general; fue un pensador de la dirección que orientó toda su actividad al desarrollo de las personas y de las organizaciones desde una perspectiva basada en el concepto de estrategia y en unas profundas convicciones éticas y sociales.

      En igual sentido, el concepto subyacente de empresa de Andrews se basó en las humanidades y no en las ciencias naturales, porque consideraba la acción humana y las intenciones de los sujetos morales⁵⁸ con capacidad de decisión como los elementos más relevantes del proceso de dirección. Al hacerlo, incluyó las consideraciones práctico-morales, que ampliaron su perspectiva. En ningún otro modelo sobre la estrategia o dirección general los valores personales del directivo o la responsabilidad social tienen el peso y la relevancia que observamos en el pensamiento de Andrews y en el grupo de Business Policy que él lideró. En última instancia, Andrews estableció el pivote de la empresa en la organización y en los objetivos institucionales. A continuación, se plantean las limitaciones del proceso de dirección de Andrews.

       Las limitaciones del enfoque de Kenneth Andrews en el proceso de dirección general

      El objetivo de este apartado es exponer las principales limitaciones y debilidades académicas del enfoque de Kenneth R. Andrews respecto de su concepción del proceso de la dirección general y la forma de entender la empresa. A pesar de ser un enfoque que consideraba algunos elementos no evidentes en la disciplina de la dirección de empresa, Andrews no consideró aspectos como el desarrollo del negocio, la competencia y lógica económica detrás de cada empresa, así como otros asuntos, como las relaciones de dirección y propiedad y la falta de un desarrollo conceptual posterior. A continuación, se presenta una breve explicación de estas limitaciones.

      Debilidades de Andrews respecto de la realización del negocio

      Uno de los aspectos medulares de cualquier empresa tiene que ver con su actividad y su finalidad. La primera se determina por el producto que comercializa o por el servicio que presta, es decir, el negocio que realiza. La segunda señala que toda empresa efectúa determinadas contribuciones a sus clientes por medio de algunas acciones coordinadas (actividad productiva). Con esto se busca generar una ganancia, resultado de esas actividades, que sirve para remunerar el trabajo humano y, también, incrementar el capital (actividad distributiva). Así pues, tanto actividad como finalidad están estrechamente relacionadas con el desarrollo del negocio; esto es, la manera en cómo la empresa alcanza su objetivo económico o distributivo.⁵⁹

      Ahora se abundará en por qué el negocio de una empresa es un elemento esencial a su propia naturaleza.