Método de negociación. Alain Lempereur

del pastel y concluir un acuerdo. Pero antes de gestionar los “objetos” evidentes de las negociaciones, es esencial poner a las personas primero, es decir, cultivar la relación y también organizar el proceso. La secuenciación cuidadosa de estas tres dimensiones (personas, proceso y luego problemas) es la clave del éxito en todas las negociaciones. Lo que también es esencial es escuchar bien para comprender los intereses del otro antes de promover los propios, prever varias soluciones antes de elegir la correcta y solo concluir un acuerdo después de haber verificado que se encuentra dentro del mandato definido.

      Otro reflejo instintivo en la negociación consiste en tomar la mayor cantidad posible de pastel, dejando solo migas para el otro. Pero antes de cortar el pastel, es esencial trabajar juntos para hacerlo lo más grande posible. Explicamos esto en el Capítulo 4 a través del intercambio de información mutua y de las respuestas efectivas al regateo duro.

      Para comenzar una negociación con una comunicación clara y eficiente, también es esencial que el negociador domine dos habilidades, en el siguiente orden: escuchar antes de hablar. Este es el tema del Capítulo 5. El discurso fascina al negociador, ya que en él reside el poder de la persuasión. Pero, sin tener evidencia de haber comprendido al otro, ¿cómo puede alguien asegurarse de ser convincente? Todos escuchamos y hablamos, pero ¿sabemos cómo escuchar y hablar bien?

      Si bien una cierta inteligencia racional es necesaria para crear valor antes de distribuirlo, debe ir acompañada de una inteligencia relacional para dominar las negociaciones difíciles. Aquí es esencial manejar y apaciguar las emociones en forma adecuada antes de tratar el problema en cuestión. El Capítulo 6 examina los comportamientos difíciles que comúnmente se consideran agresivos en las situaciones de negociación, y propone algunas respuestas constructivas para enfrentarlos.

      El Capítulo 7 ilustra tres contextos en los que las negociaciones pueden volverse aún más complejas: negociaciones que incluyen a agentes que negocian en nombre de otros, negociaciones multipartitas y negociaciones multiculturales. Aquí, más que nunca, es esencial afinar el método personal antes de emprender cualquier acción. La multiplicación de las partes involucradas y la dimensión multicultural evocan conductas instintivas como parte de un reflejo natural de supervivencia. Por lo tanto, es esencial protegerse contra posibles trampas “como se ilustra en el Capítulo 1”, prepararse mejor, anticipar e implementar una secuencia de negociación efectiva y resolver continuamente las dificultades asociadas con la comunicación y la relación.

      Lógicamente, la parte final del libro, el Capítulo 8, trata del último paso de una negociación: formalizar el acuerdo antes de finalizar las conversaciones. Este último paso depende de todos los anteriores contenidos en los capítulos 1 a 7. Con demasiada frecuencia, un ambiente tranquilo y la voluntad de pasar a otras cosas nos llevan a un cierre prematuro sin estar atentos a los últimos detalles. En su lugar, es esencial verificar meticulosamente todos los puntos acordados, diseñar un plan de acción que indique con claridad las responsabilidades de cada parte, y enumerar los derechos y obligaciones de todos los involucrados; incluso, asegurarse de que el acuerdo se encuentre dentro de los mandatos de ambas partes.

      ¡Disfrute leyendo, y ojalá disfrute negociando!

      CAPÍTULO 1

      Cuestionar antes de negociar

      Cómo ir más allá de una práctica instintiva

      Va en contra del buen sentido conducir un auto sin haber tomado clases de manejo; o cocinar un plato sofisticado sin haber consultado un libro de cocina; o embarcarse en un viaje a un lugar lejano sin consultar una guía o a alguien que haya viajado a ese lugar. Sin embargo, la mayoría de las personas negocian sin haber tomado clases de negociación, haber leído un libro sobre el tema o consultado con un experto. Vivimos en un mundo donde los conflictos son recurrentes, pero esperamos resolverlos sin tener una mínima idea de cómo surgen o de cómo reducirlos.

      La negociación es una práctica instintiva de primer orden. El individuo trata de negociar ad libitum, de acuerdo con lo que él o ella considera que es lo mejor y, por lo general, la manera apropiada de hacerlo. La negociación es una actividad social en la cual el instinto ejerce gran influencia, habitualmente con resultados desastrosos. Años de observación ayudan a identificar, entre estas prácticas instintivas, a aquellas más perjudiciales. Sin ser exhaustivos, enumeramos algunas que terminan con consecuencias desafortunadas.

      Dictadas por el hábito, estas prácticas son la raíz de las tensiones en las relaciones interpersonales, de los aumentos en los costos de la transacción, de la inhabilidad en progresar, la pérdida de dinamismo en el proceso de negociación, recursos desperdiciados, fracasos de proyectos, riesgo de empañar la reputación de los negociadores y obstaculizar transacciones futuras, recrudecimientos del conflicto; y también, de acuerdos que son difíciles de ratificar y mucho más difíciles de aplicar, y que, generalmente, terminan convirtiéndose en una pérdida de tiempo. La lista podría continuar. Es importante reconocer que una práctica puramente instintiva en la negociación nos expone a sufrir estas repercusiones negativas. Cada individuo debe examinar sus prácticas instintivas, cuestionarlas y modificarlas, si es necesario.

Esta es la razón por la cual el prerrequisito crítico para negociar es cuestionar. La autoconciencia, con reflexiones y dudas sobre nuestras prácticas, permite una mejor evaluación de nuestras habilidades, una cierta distancia del tema, así como una mayor posibilidad de evolucionar. Tal como Descartes escribió en el Discurso del método, dudar, es decir, cuestionar, es esencial, “para erradicar de la mente todos los errores que podrían haberse deslizado anteriormente”1 y sentar bases sólidas. Aquí encontramos el punto de partida para construir un método de negociación personal.

      Esta duda constructiva será examinada en este capítulo. Para ayudarnos a identificar al negociador instintivo que llevamos dentro, presentamos diez prácticas intuitivas que son trampas para los ingenuos. El objetivo de discutirlas es proporcionar un esquema de alternativas de negociación apropiadas. Tenga en cuenta que las trampas y los comportamientos alternativos son presentados como ilustraciones aquí. Los comportamientos alternativos se detallan en los capítulos que siguen.

      Trampa instintiva #1: Ausencia de un ciclo de aprendizaje

      Esta es la primera de las trampas instintivas e impacta sobre todas las demás. La actitud de “dar vuelta la página” es muy común para los no iniciados en la negociación. Pasamos apresuradamente de la negociación del día anterior a otra nueva sin establecer relación alguna. A menudo, esto ocurre cuando la negociación ha sido pobre o el resultado improductivo. Después de todo, es algo muy humano: nadie disfruta de reflexionar sobre el fracaso. Sin embargo, el mismo comportamiento se observa en negociaciones con resultados positivos y coronadas por el éxito, siendo común pensar: “¿De qué sirve reflexionar sobre lo sucedido, si todo transcurrió bien?”. Esta actitud surge de una falsa suposición, según la cual el dominio de la negociación puede lograrse únicamente a través de la experiencia continua. Ciertamente, en el camino hacia el progreso, la experiencia es invaluable. Sin embargo, existe una condición: la experiencia debe someterse a un análisis retrospectivo para que tenga valor. De lo contrario, corremos el riesgo de olvidar la clave del éxito, tendiendo a repetir errores. En última instancia podemos actuar de la misma manera todas las veces, es decir, igual de mal, como el músico que tropieza con la misma nota equivocada cada vez que toca una determinada pieza.

      Los mejores atletas lo han entendido bien. Después de cada actuación, ven, critican y revisan en cámara lenta los videos del evento. Incluso, algunas veces graban los entrenamientos para analizar su técnica y sus tácticas antes del gran día. Esto los ayuda a obtener dos tipos de información. Primero, identifican sus puntos fuertes, en los cuales se basarán en la próxima competencia. Segundo, identifican sus puntos débiles, en donde hay oportunidad de mejorar, y estos serán prioridad en el entrenamiento. El mismo concepto de analizar la experiencia es utilizado por pilotos de combate que “analizan” su última misión mientras planean la próxima, para mejorar cada