Empowered. Chris Jones

Mitarbeiter in den Product Teams.

      In Teil III behandeln wir die Personalbesetzung dieser Product Teams – wie diese Mitarbeiter zu finden, anzuwerben und einzustellen sind und sichergestellt werden kann, dass sie effektiv sind.

      In Teil IV besprechen wir die Produktvision und -prinzipien, welche die Zukunft definieren, die wir zu erschaffen versuchen.

      In Teil V schauen wir darauf, wie wir die Product Teams in eine Team Topology gliedern, die die Bedürfnisse des Unternehmens optimal erfüllt.

      In Teil VI erörtern wir die Produktstrategie, also wie wir entscheiden, welches die wichtigsten zu lösenden Probleme für dieses Product Team sind.

      In Teil VII setzen wir unsere Produktstrategie mit den Team Objectives (zu lösende Probleme) für jedes Product Team in die Tat um.

      In Teil VIII legen wir eine detaillierte Fallstudie vor, die zeigt, wie jedes dieser Konzepte in einer komplizierten Situation in der realen Welt umgesetzt wird.

      In Teil IX legen wir dar, wie die notwendige Zusammenarbeit zwischen der Produktorganisation und dem Rest des Geschäftsbetriebs etabliert wird.

      In Teil X verknüpfen wir alles miteinander und geben Ihnen einen Plan für das Transformieren Ihrer Organisation an die Hand, damit alles so wie in den besten Teams und Unternehmen funktioniert.

      Zwar ist die Art von Veränderung, die notwendig ist, keineswegs einfach, doch sie ist absolut möglich. Dieses Buch zielt ganz darauf ab, Ihnen das Wissen und die Fähigkeiten zu vermitteln, die Sie brauchen, um erfolgreich zu sein.

Teil II COACHING

      »Coaching ist keine Spezialität mehr; man kann kein guter Manager sein, ohne ein guter Coach zu sein.«

      Bill Campbell

      Bill machte diese Aussage vor Jahren, aber eine der wichtigen Lehren unserer Branche im Post-Pandemie-Zeitalter besteht darin, dass Coaching wichtiger denn je ist. Wenn Sie Innovationen hochfahren wollen, ist Coaching keine Option, sondern zwingend nötig. Probleme steigen sprunghaft an, Beziehungen werden leichter beschädigt, und die Zusammenarbeit wird schwieriger.

      Dies ist der Grund dafür, dass sich der größte Teil dieses Buches mit Coaching beschäftigt. Das ist kein Zufall.

      In der Technologie-Branche fokussieren wir uns so sehr auf die Kernkompetenzen und Fähigkeiten, die Product Manager, Designer und Techniker brauchen, aber so wenig auf die Fähigkeiten und Kompetenzen von Managern und Führungskräften. Doch es sind diese Manager und Führungskräfte (Leader), die dafür verantwortlich sind, Mitarbeiter zu erfolgreichen Teams zu formen.

      Die Logik ist simpel: Ihr Unternehmen hängt von erfolgreichen Produkten ab. Und erfolgreiche Produkte kommen von starken Product Teams.

      Coaching ist das, was gewöhnliche Menschen zu außergewöhnlichen Product Teams macht.

      Wenn ein Product Team nicht erfolgreich ist, müssen wir uns die Menschen in diesem Team genau anschauen, um zu sehen, wie wir ihnen helfen können, sich als Individuum und insbesondere innerhalb des Teams zu verbessern.

      Die Kapitel in diesem Teil beleuchten die wichtigsten Bereiche von Coaching und die Förderung der Mitglieder von Product Teams in ihrer Entwicklung. Sofern Sie nicht selbst schon von einem erfahrenen Manager gecoacht wurden, mögen viele Themen neu für Sie sein. Sicherlich ist es umso besser, wenn Sie bei diesen Themen aus eigener Erfahrung sprechen können, doch eine offene Diskussion lohnt sich in jedem Fall. So kann man gemeinsam lernen und besser werden.

      Mehr als alles andere ist gutes Coaching ein laufender Dialog mit dem Ziel, dem Mitarbeiter dabei zu helfen, sein Potenzial voll zu entfalten.

7 Die geistige Haltung des Coachings

      »Coaching mag für unsere Karrieren und unsere Teams noch wichtiger als Mentoring sein. Während Mentoren sparsam Weisheiten von sich geben, krempelt ein Coach die Ärmel hoch und macht sich die Hände schmutzig. Ein Coach glaubt nicht nur an unser Potenzial; er geht mit in den Ring, um uns dabei zu helfen, unser Potenzial zu entfalten. Er hält uns einen Spiegel vor, so dass wir unsere blinden Flecken sehen können, und er sorgt dafür, dass wir uns durch die wunden Punkte durcharbeiten. Er übernimmt die Verantwortung dafür, dass wir besser werden, ohne die Lorbeeren für das, was wir erreichen, einheimsen zu wollen.«

      Bill Campbell

      In diesem Kapitel möchte ich mich weniger auf die Menschen fokussieren, die Sie zu coachen versuchen, sondern auf Ihre dazu notwendige Geisteshaltung als Coach.

      Die falsche Geisteshaltung mag Sie ansonsten vielleicht dazu verleiten, diese Methoden dergestalt anzuwenden, dass sie tatsächlich kontraproduktiv für das Ziel sind.

      Zum Beispiel engagieren Sie sich vielleicht für regelmäßige Eins-zu-eins-Treffen mit jedem Ihrer Team-Mitglieder, aber wenn diese Treffen hauptsächlich darin bestehen, dass Sie Aufgaben verteilen und priorisieren, sind sie nicht hilfreich – und als Coaching-Werkzeug wahrscheinlich sogar schädlich.

      Die Geisteshaltung des Coachings bedeutet eine Absichtsgrundlage. Sie bildet den Rahmen, der Ihre Anwendung von Coaching-Techniken bestimmt, und ist Ihre Richtschnur für das Handeln und für Entscheidungen rund um die Förderung und Begleitung eines Teams bei seiner Entwicklung.

      Wenn Sie ein erfahrener Coach oder Manager sind, haben Sie vielleicht schon Ihren eigenen Satz an Prinzipien entwickelt. Wenn dies nicht der Fall ist, Sie neu im Management oder für die Entwicklung eines neuen Managers verantwortlich sind, versucht dieses Kapitel die wichtigsten Richtlinien für Coaching und Management zu beschreiben.

Job Nr. 1: Menschen bei ihrer Entwicklung fördern

      Es ist erstaunlich und erschreckend, wie wenige Manager sich tatsächlich diesem Prinzip verpflichtet fühlen – dass die Entwicklung von Menschen im Vordergrund steht, die Unterstützung dieser Entwicklung der vornehmste Job des Managers ist. Die meisten sagen die richtigen Sachen über die Bedeutung des Teams, aber ihr Handeln erzählt eine ganz andere Geschichte. Sie sehen die Verantwortung für die Gesamtheit der Produktergebnisse als ihre wichtigste Aufgabe und behandeln ihre Teams als Mittel zum Zweck.

Als Manager sollten Sie Ihre meiste Zeit und Energie auf das Coachen Ihres Teams verwenden. Das bedeutet, sich wirklich einzusetzen für Dinge wie die Einschätzung des Teams, für das Erstellen von Coaching-Plänen und dafür, die Mitarbeiter aktiv dabei zu unterstützen, sich zu verbessern und zu entwickeln.

      Sie sollten Ihre eigene Arbeitsleistung primär danach einschätzen, wie erfolgreich Ihre Teammitglieder sind, erst danach kommt der Erfolg Ihrer Produkte.

Menschen Verantwortung zu übertragen, bringt die besten Ergebnisse

      Viele neue Manager sehen ihren Job darin, das Team durch seine Aufgabenliste zu treiben.

      Dies mag zu ein paar kurzfristigen taktischen Erfolgen führen, aber Ihr Produkt wird niemals sein volles Potenzial entfalten, wenn vom Team nur verlangt wird, Ihre Ideen und Maßnahmen auszuführen. Noch wichtiger, es wird sehr schwierig für Sie sein, gute Leute zu behalten, wenn diese bei ihrer Arbeit kaum ein Gefühl von Eigenverantwortung haben.

      Empowering bedeutet, ein Umfeld