Empowered. Chris Jones

Folgendes einbezogen ist: Service Design, Interaction Design, Visual Design und, für Geräte, Industrial Design.

4 Empowered Product Teams

      Am überraschendsten ist für mich, dass die Vorteile von starken Teams mit wirklicher Eigenverantwortung, mit echtem Empowerment, kein Geheimnis sind. Tatsächlich gibt es eine Menge Bücher und Fachartikel da draußen, die beschreiben, warum diese Art von Teams so viel effizienter in Sachen Innovation und bei der Lösung schwieriger Probleme ist.

      Etliche dieser Bücher sind zwar inspirierend und lesenswert, doch haben sie die meisten Unternehmen nicht davon überzeugt, ihren Teams in irgendeiner sinnvollen Art und Weise mehr Eigenverantwortung, mehr »Empowerment« zu geben. Warum ist das so?

      Wenn ich CEOs und anderen wichtigen Führungspersönlichkeiten solcher Unternehmen diese Frage stelle, lässt sich die Antwort typischerweise auf ein Wort eindampfen: Vertrauen.

      Die Führungskräfte vertrauen ihren Teams nicht. Speziell glauben sie nicht, dass ihre Mitarbeiter das fachliche Niveau haben, das sie bräuchten, damit man ihnen wirklich mehr Verantwortung übertragen könnte. Also glauben sie, genau wie die anderen entscheidenden Führungskräfte kreuz und quer im Unternehmen, dass sie die Teams selbst sehr genau anleiten müssen. Dieses Management-Modell ist auch als »Command and Control« (Weisung und Kontrolle) bekannt.

      Wenn ich diese Führungskräfte frage, warum sie denn dann nicht die Mitarbeiter einsetzen, denen sie mehr Eigenverantwortung zutrauen, argumentieren sie normalerweise dahin gehend, dass sie die entweder nicht finden, sie sich nicht leisten können oder dass ihr Unternehmen für die Sorte von Arbeitskräften, die über die Kompetenz der Angestellten von Google, Amazon, Apple oder Netflix verfügt, nicht attraktiv genug sei.

      Ich weise dann auf die vielen mir persönlich bekannten Menschen hin, die von mit dem Background meines Gesprächspartners vergleichbaren Unternehmen zu einem der führenden gewechselt sind und deren Leistungen sich daraufhin deutlich steigerten.

      Da ich mit vielen Menschen in jedem dieser Unternehmen zusammengearbeitet habe, weise ich außerdem darauf hin, wie normal und durchschnittlich die große Mehrheit der Menschen in diesen Teams der Top-Unternehmen tatsächlich ist. Vielleicht liegt der wichtige Unterschied anderswo?

      Vielleicht haben diese starken Unternehmen eine andere Sichtweise darauf, wie sie das Talent der Mitarbeiter wirksam einsetzen können, um ihren ganz normalen Mitarbeitern dabei zu helfen, ihr wahres Potenzial zu entfalten und gemeinsam mit anderen ganz normalen Leuten ganz außergewöhnliche Produkte zu schaffen.

5 Leadership in Aktion

      Dieses Buch argumentiert, dass der Schlüssel zum Aufbau starker Technologie-Unternehmen starke Product Leader sind.

      Immerhin sind dies die Leute, die verantwortlich für die Zusammenstellung der Product Teams und ihr Coaching sind, und sie sind verantwortlich für Produktvision und -prinzipien und insbesondere für die Produktstrategie, die die speziellen Probleme benennt, welche das Product Team lösen soll.

      Was für Menschen sind nun diese starken Product Leader? Und wofür arbeiten sie?

      In INSPIRED habe ich sechs Product Manager vorgestellt, die allesamt für kultige Produkte verantwortlich sind, jedoch weithin unbekannt waren. Ich erzählte ihre Geschichten – darunter auch die Probleme, denen sie sich gegenübersahen, und wie sie diese überwanden.

      In EMPOWERED möchte ich nun dasselbe tun, aber diesmal mit Product Leadern. Ich stelle acht Product Leader vor. Jede von ihnen – es sind allesamt Frauen – hat eine außergewöhnliche Karriere bei einem kultigen Tech-Unternehmen gemacht. Doch auch hier gilt: Die meisten von ihnen sind weithin unbekannt.

      Ich hebe zwei Leader of Product Management, zwei Leader of Product Design, zwei Leader of Engineering und zwei Unternehmensleiterinnen hervor.

      Ich versuche nicht, vollständige Biografien vorzulegen, stattdessen bat ich jede, in ihren eigenen Worten von ihrem Weg in die Führungsverantwortung zu erzählen. Es ist meine Hoffnung, dass diese Erzählungen ein gutes Gespür für ihre Einstellung zur Mitarbeiterführung vermitteln und vor allem dafür, wie es ist, für und mit einem starken und erfahrenen Product Leader zu arbeiten.

6 Ein Leitfaden zu EMPOWERED

      Für wen dieses Buch ist

      Dieses Buch soll für jeden sein, der oder die sich für die Schaffung eines starken Tech-Unternehmens interessiert – vom Start-up-Gründer bis zum CEO eines größeren technologiebasierten Unternehmens.

      Speziell zielt dieses Buch auf Product Leader und angehende Product Leader ab, besonders auf die Leiter von Product Managern, Product Designern und (Software-)Entwicklern.

      Wenn von »Produktperson« die Rede ist, so ist das normalerweise jeder im Product Management, im Product Design oder im Engineering (in der Technik/Software-Entwicklung). Die Person kann ebenso gut ein Manager sein wie jemand, der einen individuellen Beitrag leistet.

      Zwar mag man viele weitere Funktionen in einem bestimmten Product Team finden – Delivery Manager, User Researcher, Data Analyst, Data Scientist und Product Marketing Manager sind die hauptsächlichen –, doch dieses Buch fokussiert sich auf die folgenden drei zentralen Funktionen: Product Manager (PM), Product Designer (Designer) und Engineering Tech Lead (Tech Lead).

      Wenn Sie eine Bezugnahme auf einen »Product Leader« sehen, ist das normalerweise ein Manager/Director/VP/CPO of Product Management, Manager/Director/VP/CPO of Product Design oder ein Manager/Director/VP/CPO of Engineering (VP: Vice President; CPO: Chief Procurement Officer, Führungskraft, die für die Beschaffung von Waren und Dienstleistungen verantwortlich ist).

      Wenn nicht anders erwähnt, richten sich die Ratschläge in diesem Buch an Product Leader.

      Wenn einige Ratschläge sich an eine spezielle Funktion richten, wie Product Manager, Product Designer, Tech Lead oder Data Scientist, wird dies explizit erwähnt.

      Während es einige funktionsspezifische Informationen für Product Designer und ihre Leader gibt sowie für Techniker und ihre Leader, gibt es mehr Informationen für Product Manager und ihre Leiter. Dies deshalb, weil die Rollen von Product Manager und Product Management Leadership, wenn sie sich zur Entwicklung von Teams mit mehr Eigenverantwortung (empowered) hinbewegen, normalerweise am weitesten von dort entfernt sind, wo sie sein müssten.

      Wer spricht?

      Wenn nicht anders erwähnt, ist die Stimme des Autors entweder die von Marty Cagan oder die von Chris Jones. Wir beide sind Partner in der Silicon Valley Product Group (SVGP).

Wir machen nicht kenntlich, wer von uns welche Kapitel verfasst hat, denn wir stimmen in allem, was hier geschrieben steht, überein, und wir beide waren in die vielen Schritte und Überarbeitungen involviert, die nötig waren, um vom ersten Entwurf jedes Kapitels bis zum fertigen Buch zu kommen.

      Ferner fußen viele Lehren dieses Buches auf dem umfassenden Erfahrungsschatz der SVPG-Partner. Alle zusammengenommen haben wir wohl über 100 Jahre Erfahrung in der Leitung von Produktorganisationen bei vielen der Top-Tech-Unternehmen.

      Wir schreiben absichtlich in der ersten Person, weil wir der Erfahrung, uns mit Ihnen an einen Tisch zu setzen, so nah wie möglich kommen wollen: für eine Reihe von Einzel-Coachings, bei denen es unser einziges Ziel ist, Ihnen dabei zu helfen, zu einem außergewöhnlich starken Product Leader zu werden.

Wie dieses Buch aufgebaut ist

      Da Sie nun die Themenspanne des Buches kennen, nun hier ein Überblick seines Aufbaus:

      In Teil II fokussieren wir uns auf die wichtigste