Справочник «полевого» менеджера. Павел Фельдман

каналов продвижения в регионе

      – Контроль работы сотрудников, осуществление контрольных и обучающих полевых визитов (двойных и тройных), управление эффективностью планирования и проведения визитов в регионе

      – Планирование активностей по работе со специалистами здравоохранения

      – Анализ результатов работы в регионе ответственности

      Один из главных принципов, позволяющих чётко разграничивать функции и задачи менеджеров первой и второй линии (тактические и стратегические), является соблюдение так называемого правила Джозефа Мозеса Джурана.

      Джуран был американским инженером-электротехником и учёным. Известен как основатель философии абсолютной ориентации на заказчика, разработчик концепции непрерывного улучшения и… автор термина «Принцип Парето» (после прочтения в 1941 году работы Вильфредо Парето), сформулированным им так: «80% проблем, которые возникают, являются результатом 20% возможных причин».

      Джуран сформулировал своё статистически обоснованное правило: «Только 15% проблем качества вызваны локальными проблемами, в том числе ошибками рабочих; 85% проблем носят системный характер». В 2002 году в AT&T, где Джуран возглавлял в своё время департамент качества, провели масштабное исследование причин брака. И получили пропорцию 18% / 82%.

      Позднее данная мысль была поддержана Эдвардом Демингом (американский учёный, статистик и консультант по менеджменту) и сформулирована так: «менеджеры совершают две главные ошибки – к локальным проблемам относятся как к системным и наоборот». А Элияху Голдратт (автор теории ограничений, основной особенностью которой является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочерёдно) продолжил: «к сожалению, чаще всего менеджеры пытаются системные проблемы решать как локальные». Рассмотрим следующую диаграмму:

      Если локальные проблемы (которых 15%) начинают решать SLM или другие Топ-менеджеры с помощью системных решений, такое руководство быстро превращается в фиктивное (например, «разбор полётов» недовыполняющего норматив по визитам медицинского представителя с участием генерального директора). Эффективным оно может быть только тогда, когда FLM начинают решать локальные проблемы с помощью локальных решений.

      А если системные проблемы (которых 85%) решают SLM или другие Топ-менеджеры с помощью системных решений, то проблемы, как правило, решаются, а организация получает системное развитие. Но в том случае, если системные проблемы начинают решать менеджеры первой линии (FLM) своими локальными решениями, получается только «дёргание».

      Например, территории поставлен план продаж на год, но стратегически забыли заключить контракты с основными аптечными сетями на поставку препаратов, и FLM носится по своему