Секреты управления финансовыми потоками. Лариса Плотницкая

В. В. Ковалев выделяет следующие виды прибыли, влияющие на деятельность организации:

      1) валовая (маржинальная) – разность между выручкой (нетто) и переменными расходами. Под первым элементом понимаются результаты от продажи товаров, продукции и услуг, а под вторым – себестоимость реализованных товаров. Валовая прибыль играет основополагающую роль в управленческом учете;

      2) прибыль от продаж (до вычета процентов и выплаты налогов) – разница, которую образуют валовая прибыль, условно-постоянные (управленческие накладные), коммерческие расходы;

      3) прибыль, которую подвергнут налогообложению (она не включает вычет налогов и обязательные платежи), – основной вид прибыли, вызывающий интерес у государства. Это тот источник доходов, который питает государство долей, полученной от общей коммерческой деятельности предприятий;

      4) прибыль, которую могут распределить акционеры, – это конечный результат деятельности компании, вызывающий максимальный интерес собственников бизнеса. Такая прибыль может быть и реинвестированной, т. е. необходимой для финансирования прироста активов, и потребляемой, т. е. используемой для выплаты дивидендов [1].

      У меня базовое экономическое образование и степень МВА по управлению финансами. Это дает мне основание констатировать факт: желаемый финансовый результат компания получит, если:

      1) определит показатели, которых она хочет достичь;

      2) зафиксирует абсолютное (и / или относительное) значение;

      3) составит план их достижения.

      Некоторые могут подумать, что многие предприятия ведут свою деятельность и без планов. А другие фирмы, если и составляют список с мероприятиями, не следуют ему. Конечно, любой план может быть ошибочным.

      Приведем пример – эталон того, как не нужно планировать. Его описал нобелевский лауреат Дэниэл Канеман, основоположник такой науки, как психологическая экономическая теория и поведенческие финансы, исследователь экономики и когнитивистики, объясняющей, почему человек, принимая рискованное решение или управляя своим поведением, ведет себя иррационально. Рассмотрим историю, приведшую к невообразимому финансовому краху.

      Строительство нового здания шотландского парламента в Эдинбурге в июне 1997 года оценили в 40 млн фунтов стерлингов. Спустя 2 года бюджет строительства перевалил за 100 млн. Апрель 2000 года отметился бюджетом в 195 млн фунтов. В ноябре 2001 года сделали перерасчет: бюджет составил 241 млн фунтов, однако эта цифра менялась еще два раза, достигнув 294,6 млн. В 2003 году стоимость нового здания парламента выросла до 375,8 млн фунтов стерлингов. Наконец, спустя год здание было построено и, согласно последним данным, общая сумма затрат составила около 431 млн [2].

      Могут ли ошибки, допущенные при планировании, отразиться на результатах вашего бизнеса? Конечно. И если подобная ошибка возможна, может быть, нет смысла и в планировании? Но как понять руководителю, какие результаты он получит, если ничего не планировать?

      Финансовое управление и управление бизнесом связаны неразрывно. И

1

Ковалев В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В. В. Ковалев, О. Н. Волкова. – М.: ТК «Велби»; Проспект, 2007.

2

Канеман Д. Думай медленно, решай быстро / Д. Канеман. – М.: АСТ, 2014.