STRATEGOI. История корпоративного инноватора. Серик Игбаев

Какую идею вы бы хотели превратить в укоренившуюся способность?

      4. И наконец, что вас больше всего возмущает? Некомпетентность в какой области мешает вашей компании расти и процветать? Какое сегодняшнее неумение должно обязательно превратиться в умение?

      Отыскав масштабную задачу, вам нужно будет разбить ее на более мелкие, лучше отслеживаемые компоненты. Это позволит сосредоточить силы на самых значимых мини—проблемах и поможет максимизировать отдачу от инновационных усилий.

      Поскольку менеджмент в разных компаниях отличается несильно, вы обнаружите, что большинство слабостей, от которых вам надо избавиться, присущи не одной лишь вашей компании, а всем. Это существенно облегчает диагностику.

      Но настоящая трудность – не диагностика, а терапия. Мы много знаем о том, почему крупные компании некомпетентны в некоторых вопросах (например, опережающее изменение стратегий или выстраивание новых бизнесов, иерархичность и чрезмерная бюрократия), однако несмотря на горы советов и предостережений, немногим удалось преодолеть эти ограничения.

      Глубокого анализа хватает везде и от всех. В действительности, недостает поистине смелых и изобретательных альтернатив нынешнему положению дел в управлении и армии новаторов, обладающих нужной выносливостью, чтобы изобрести менеджмент заново, перевернуть его с головы и поставить на ноги.

      Я очерчу три наиболее важные задачи, которые я поставил перед STRATEGOI, и которые стоят сейчас перед компаниями в VUCA-мире:

      1. Достичь операционной скорости.

      2. Получить стратегическое преимущество.

      3. Действовать рационально.

      ПРЕОДОЛЕВАЯ НОВЫЕ ТРУДНОСТИ

      Для того, чтобы решить эти задачи обратимся к менеджменту. Если вы не новичок в менеджменте, имеете профильное образование и соответствующие опыт, то скорее всего, вы в курсе, что подавляющее большинство применяемых вами в работе инструментов и техник менеджмента были придуманы целеустремленными и весьма здравомыслящими людьми еще в XIX веке.

      Интересующиеся историей хорошо осведомлены о том, какое великое множество новаторов и первопроходцев появилось в управленческой сфере с момента окончания Гражданской войны в США.

      Они-то и придумали все эти стандарты, методы и многочисленные инструкции, производными от которых многие пользуются и по сей день.

      Ровно в то же время изобретались всевозможные протоколы, механизмы учета затрат и анализа прибыльности. Талантливые управленцы тех времен, держа руку на пульсе потребностей бизнеса, не только придумали отчетность на основе отклонений от нормы, но и успешно наладили подробный финансовый контроль. Тогда же были созданы отделы кадров и разработаны схемы материального стимулирования, ошибочно называемые нынешними управленцами, не понимающими разницы между мотивом и стимулом, как «мотивация».

      Новаторы