STRATEGOI. История корпоративного инноватора. Серик Игбаев

к делу.

      Я много изучал историю общественного прогресса, и понимаю, что самый важный аргумент в пользу инноваций является мысль о том, что каждому сотруднику должно быть предоставлено право на развитие и проявление своих способностей, и вдобавок на заслуженное вознаграждение и получение дохода от своих талантов. Именно поэтому любые ущемления сотрудников крайне несправедливы. И я принял решение выступить против бюрократии и начать внедрять инновации: ведь люди заслуживают самого лучшего!

      Давайте только представим себе новый STRATEGOI, где сами работники принимают решение, какой проект и как делать. Где качественное и профессиональное исполнение работ требуется не руководством, а другими сотрудниками, членами команды. Где команда, а не начальник обладает правом принятия решения о найме и увольнении сотрудников. И где каждый работник чувствует себя так, что именно он управляет бизнесом. Просто представьте себе компанию, где все знают заработные платы друг друга, а оплата руководства не в три раза больше, чем оплата всего подразделения, вместе взятого. Представьте компанию, которая воспринимает себя не как организация, а как сообщество коллег, вместе меняющих мир, где миссия не менее важна, а чем прибыль. Соберите все это в одно, – и вы получите картину нового STRATEGOI, который мы строим вместе.

      ВНЕСТИ В ПОВЕСТКУ ДНЯ

      Человека характеризует дело, которому он служит, и масштаб проблем, за решение которых он берется. Чтобы изобрести будущее, мало умом понимать ценность управленческих инноваций. Требуется страстное желание решить очень конкретную и очень благородную задачу.

      Важно помнить, что любой заслуживающий внимания опыт на первых порах не приносит ожидаемого результата, а может даже и ухудшить ситуацию. Внедрение управленческих инноваций – это как раз такой случай.

      Отсутствие крупных прорывов в сфере управленческих инноваций в последние годы объясняется недостатком смелости при выборе проблем решения. Спросите себя, бралась ли ваша компания, да и вы сами, за по-настоящему беспрецедентную управленческую задачу, при этом не имея возможности опереться на опыт других компаний? Уверен, что нет. А вот General Electric брались. Поймите меня правильно. Большинство управленцев исповедует принцип «Лучшее – враг хорошего», и это неопровержимая истина для подавляющего большинства «лидеров». Вот только хорошее, как оказывается, в свою очередь – враг великого. И если раньше с этим можно было просто мириться, то теперь просто хорошая стратегия – это путь деградации.

      И хотя работа над решением крупных проблем не всегда приводит к серьезным достижениям, работа с проблемами мелкими – не приводит никогда. Как выразился однажды нобелевский лауреат, зоолог Питер Медавар: «Скучные и пустяковые проблемы имеют скучные и пустяковые решения».

      Если вы боитесь откусить больше, чем можете проглотить, помните вот о чем:

      Во-первых, решение больших проблем необязательно требует большого риска. Рисками можно