Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit. Stefan Gesmann

       3.1Anspruch »Steuerung«: Selbstverständlich und fragwürdig zugleich

       3.2Das »traditionelle« Steuerungsverständnis – und dessen fehlleitende Orientierungen

       3.3»Steuerung« systemtheoretisch gedacht

       3.4Möglichkeiten zur Steuerung in und von Organisationen

       3.5Steuerungskompetenz als Haltung gegenüber der Organisation als sozialem System

       3.6Leitorientierungen für ein systemisch verstandenes Steuerungshandeln

       4Organisationsgestaltung

       4.1Zentrale Gestaltungsanforderungen

       4.2Organisationsgestaltung als Umgang mit Spannungsfeldern und Paradoxien

       4.3Organisationsgestaltung »systemisch«

       4.4Leitorientierungen für eine systemisch konzipierte Organisationsgestaltung

       5Zur Bedeutung und Beeinflussbarkeit von Organisationskultur

       5.1Zur (bedeutsamen) Funktion von Organisationskulturen

       5.2Traditionelle Ansätze zur Beeinflussung von Organisationskulturen

       5.3Organisationskultur systemtheoretisch betrachtet

       5.4Veränderung von Organisationskultur: Impulse auf der Grundlage des Verstehens

       5.4.1Veränderung von Artefakten

       5.4.2Indirektes Ansprechen der Organisationskultur über die Formalstruktur

       5.4.3Zur Vorbildfunktion von Leitungskräften

       5.5Leitorientierungen für eine systemisch konzipierte Beeinflussbarkeit der Organisationskultur

       6Organisationsveränderung – Entscheidungen herbeiführen als Management von Balancen

       6.1Organisationsveränderung – eine systematisierte Annäherung

       6.2Orientierungspunkte für episodische Phasen der Organisationsveränderung

       6.3Zur (bewussten) Steigerung der organisationalen Lernfähigkeit

       6.3.1Zur Erhöhung des Variationsreichtums

       6.3.2Zur Schärfung von reflektierten Selektionen

       6.4Organisationsveränderung: Vom Entweder/oder zum Sowohl-als-auch

       6.5Leitorientierungen für eine systemisch konzipierte Organisationsveränderung

       7Betriebswirtschaftliche Steuerung: Controlling – systemisch konzipiert

       7.1Ausgangssituation: Warum überhaupt Controlling?

       7.2Spannungsfelder innerhalb des Controllings

       7.3Zur Grundlogik des traditionellen Controllings

       7.4Systemisches Controlling: Was ist es, und wie kann es gehen?

       7.4.1Zum mehrdimensionalen Beobachtungsfokus eines systemischen Controllings

       7.4.2Zur erweiterten Beobachtungsform des systemischen Controllings

       7.4.3Zum selbstreflexiven Charakter eines systemischen Controllings aufgrund von dessen begrenzter Sichtweise

       7.4.4Reflexives Bewerten statt rationales Absichern

       7.5Leitorientierungen für ein systemisch konzipiertes Controlling

       8Marketing

       8.1Warum Marketing auch in der Sozialen Arbeit für Management bedeutsam ist

       8.2Zum Kern von Marketing und dessen Herausforderung für Managementhandeln

       8.3Absichten und Paradoxien im Marketing

       8.4Orientierungslinien für ein systemisch ausgerichtetes Marketing

       8.5Unterschiede zu »nicht systemischen« Marketingkonzepten

       8.6Leitorientierungen für ein systemisch konzipiertes Marketing

       9Qualitätsmanagement

       9.1Warum Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit? Anforderungen und Widersprüche