El aliado estratégico. Juan Carlos Eguía Dibildox

y la interacción. Jack Ma, el fundador del gigante del comercio electrónico chino Alibaba, dice que la energía de esta revolución son los “datos”. La influencia de los datos en esta revolución industrial ha sido reconocida por el Foro Económico Mundial y analizada en múltiples artículos.

      En 2016 se incluyeron aproximaciones tecnológicas tales como la inteligencia artificial, la robótica, el aprendizaje de las máquinas (machine learning), las redes neurales de inteligencia (neural networks), la automatización de procesos por medios robóticos (robotic process automation – RPA) y otras tecnologías asociadas. A nadie escapa hoy en día la evidencia de la magnitud e importancia que han cobrado los datos, que están y estarán teniendo impacto en la economía, la política, la ciencia y la sociedad en general. Todos conocemos los ejemplos de Google, Facebook, Twitter e Instagram. La gran cantidad de información que poseen sobre los comportamientos de las personas les permite anticiparse a sus deseos y necesidades. No se requiere la adivinación cuando se posee la información.

       TABLA 1.1 VALOR BURSÁTIL DE LAS GRANDES EMPRESAS TRASNACIONALES, COMPARATIVO DE 2006 Y 2017

Empresa	Capitalización bursátil 2006*	Empresa	Capitalización bursátil 2017*
Exxon Mobil	362	Apple	754
General Electic	348	Alphabet	579
Microsoft	279	Microsoft	509
Citigroup	231	Amazon	423
British Petroleum	226	Facebook y Berkshire Hathaway	411
Royal Dutch Schell	204	Exxon Mobil	340

      *Miles de dólares.

      Fuente: elaborado con base en Statista@StatitaCharts, 1 de agosto de 2016.

      El arribo del siglo XXI significó grandes trasformaciones en materia tecnológica a pasos cada vez más acelerados. La integración de la Internet a los negocios redujo los costos de las comunicaciones, haciendo que los aspectos geográficos fueran menos significativos en el diseño de los procesos y de las propias empresas. La velocidad de las trasformaciones se incrementó exponencialmente, poniendo de manifiesto la inutilidad de querer mantener bajo control la dinámica de la economía y estable la operación de las organizaciones; se había dado inicio al fenómeno de la disrupción en distintos órdenes de la vida y, por supuesto, en la complejidad de los negocios.

      La era de la tecnología ha trasformado las bases en las que descansaba el valor de las empresas, pasó de los bienes tangibles a los intangibles en unos cuantos años.

      Las empresas actuales sobrevivieron a las crisis de los sistemas financieros que estallaron en Estados Unidos hace pocos años (2007), y que han provocado un lento crecimiento de ese país y, en general, del mundo occidental. Ahora, estas organizaciones buscan tanto el crecimiento como la estabilidad financiera, por ello sus líderes trabajan en desarrollar procesos flexibles, redes de trabajo que sean adaptables a las oportunidades del entorno, la simplificación de operaciones y la reducción de costos, así como a la innovación constante. En esta nueva etapa, los dirigentes de las empresas enfrentan los retos del denominado Tsunami Digital que, con tecnologías disruptivas tales como “los grandes datos” (big data), la automatización del marketing, los dispositivos móviles y las redes sociales (social media), provocan enormes olas de cambio que ponen a prueba sus antiguos paradigmas y los obligan a innovar continuamente, si es que quieren sobrevivir en mercados ultra competitivos.

      Para darnos una idea de estas trasformaciones, presentamos un comparativo del valor de mercado, en miles de millones de dólares, de las empresas más valiosas que cotizan en el mercado en 2006 frente a las de 2017 (véase la tabla 1.1), según un reporte de Price Waterhouse Cooper (2017).

      Como se puede apreciar, en 2006 solo una empresa de tecnología, Microsoft, aparecía entre las seis más valiosas del mundo, en tanto que, en 2017, cinco de las seis están dedicadas a la tecnología y solo una, ExxonMobil, se mantuvo en este grupo privilegiado, aunque ya no resultó ser la empresa número 1 del mundo, posición ahora ocupada por Apple.

      Por otra parte, la administración de recursos humanos, concebida para los trabajadores de la era industrial, ya no es aplicable a los trabajadores del conocimiento y, mucho menos, a los nuevos desafíos y expectativas de las generaciones millennials (nacidos entre 1980 y 1994) que para 2025 representarán 75% de la fuerza laboral del mundo; jóvenes ambiciosos de 18 a 33 años que buscan el éxito rápido, no creen que “el trabajo duro siempre paga”, están ultra conectados, y cuyas aspiraciones y estilos de vida son diferentes a los de las generaciones X (de 30 a 45 años) o de los baby boomers (de 46 a 65 años).

      Los millennials son una generación que rechaza la forma de ser tradicional de las organizaciones y tiene una clara expectativa de que estas se adapten a ella. De hecho, según una encuesta de Gallup (Harter, 2016), los datos arrojan que los empleados de 20 a 36 años de edad, por mucho, son los menos comprometidos de todos: 21% de ellos renunciaron a su trabajo en el último año y 60% tienen su currículum circulando en las redes en este momento. Sin embargo, desde la interpretación de Jim Harter, los millennials no son una generación que rechace el compromiso, sino que buscan una nueva forma de ser dirigidos, por tres motivos principales: 1) aprendieron de sus padres el efecto negativo del exceso de trabajo, por lo que quieren ser evaluados por sus resultados y no por el reloj checador; 2) los millennials han desarrollado muchas actividades de tipo individual y no tanto grupal, como lo hacían las generaciones X o los baby boomers, por eso buscan con más frecuencia retroalimentación, aceptación y atención personalizada de sus líderes; 3) y tal vez lo más importante, es la generación con más acceso a la tecnología que nunca; eso los pone en una posición privilegiada para conocer lo que sucede y lo que debería suceder en los ambientes organizacionales; por eso exigen que lo mejor suceda lo más pronto posible en las organizaciones en las que trabajan.

      Y ¿qué decir de la generación Z? Esta generación —también llamados centennials—, se refiere a las personas nacidas después de los millennials y representan una cuarta parte de la población mundial. En su mayoría, actualmente se compone de adolescentes aunque los mayores ya son adultos jóvenes que nacieron entre la segunda mitad de la década de los noventa y la primera década de este siglo —si bien no existe un consenso acerca de los años exactos. El hecho de haber nacido después del auge digital de los noventa hace que se adapten de manera extraordinaria a futuras tecnologías como ninguna otra generación anterior y son más inclinados al mundo virtual. Son nativos digitales que no conocen una era sin conexión constante con el mundo y son parte de la generación más diversa de la historia, una generación que pronto será codiciada entre los empresarios. Por otra parte, no creen en vivir de acuerdo con las normas sociales ya que muchas de sus relaciones se dan por medio de Internet, donde abren su mente y expresan sus opiniones. La educación y el trabajo desempeñan un papel muy importante en sus vidas, ven la educación como un medio de supervivencia. Para ellos prevalece la inteligencia y el conocimiento de la tecnología sobre muchas otras cosas. Neil Howe (2000), un teórico generacional, afirma que no se espera que la nueva generación sea anti–millennial, pero que en muchos aspectos será una generación que representará el punto final del milenio (Infobae, 2017).

      Con lo anterior, no queremos hacer generalizaciones ingenuas puesto que etiquetar a los colaboradores según la generación a la que pertenezcan es un gran error. Las caracterizaciones hechas por quienes han propuesto las categorías de las generaciones pueden aplicar para lo general, pero pocas veces son exactas en lo individual. Encontramos, por ejemplo, profesionistas jóvenes (millennials) que han permanecido por más de siete años en empresas tradicionales (no tecnológicas), y personas cercanas a su jubilación (baby boomers) con un impresionante historial por el número de empresas en las que han trabajado y el poco tiempo que permanecieron en ellas. Lo peor que se puede hacer es suponer que las categorías definen al individuo; estas se crean como un intento para definir características comunes, es decir, con un fin descriptivo. El ser humano —y nos referimos en concreto al Homo Sapiens—, no ha cambiado mucho en los últimos