El aliado estratégico. Juan Carlos Eguía Dibildox

información confidencial de los clientes y de las organizaciones es una violación ética. Eso es claro y no admite dudas ni discusión alguna.

      Es cierto que, en ocasiones, un proceso de consultoría puede ser percibido como amenazante por miembros de la organización. Sin embargo, y de acuerdo con nuestra experiencia, la mayoría de las veces las personas ven al consultor con esperanza. Por eso, a menudo somos abordados durante el proceso de consultoría por integrantes de la organización que quieren compartir información valiosa que puede tener un carácter confidencial. Está en el juicio de cada consultor recibirla con esa condición. Sin embargo, si un consultor recibe mucha información confidencial, corre el riesgo de terminar atado de manos para dar retroalimentación sobre determinadas conductas o actuar en ciertos sentidos sin correr riesgo de que sean interpretadas como violaciones a la confidencialidad empeñada.

      Desde nuestra experiencia, hemos optado por ser muy cuidadosos al recibir información de carácter confidencial. Por tal motivo, cuando alguien nos revela algo de esta naturaleza, siempre preguntamos “¿por qué me dices esto?, ¿qué quieres que haga con esta información?”. Así se aclaran las expectativas y, si es el caso, ofrecemos hacer uso de ella sin revelar la identidad de quien nos la proporciona. Hemos encontrado que muchas personas se muestran satisfechas con el ofrecimiento de mantener el anonimato y que así nos podemos desenvolver con más libertad profesional como consultores.

En alguna intervención el cliente nos pidió, casi al final del proceso, que le diéramos una opinión acerca del desempeño de las personas y, concretamente, quiénes deberían seguir en la empresa o podrían ser promovidos a puestos de mayor responsabilidad. Tuvimos que clarificar de nuevo las expectativas y objetivos de la consultoría y explicar —con suma delicadeza y a la vez con firmeza—, los límites éticos y profesionales de nuestra intervención, y excusarnos por no hacer lo que el cliente nos pedía. Aunque el cliente no quedó muy satisfecho, estamos convencido que fue lo más saludable para él y su organización, y nosotros cumplimos con nuestra obligación ética profesional, independientemente de que ya no fuéramos contratados. Al fin y al cabo, lo que estaba en juego era el bien de las personas interesadas y nuestra credibilidad profesional.

      En caso de que el consultor necesite dar información a personas ajenas sobre sus intervenciones, por ejemplo, para efectos didácticos o de investigación, debe hacerlo generalizando la información o modificando los datos de una forma tal que no sea posible la identificación de las personas o las organizaciones reales. En casos de éxito, solicitamos autorización expresa para publicar o exponer su información, que en ningún caso será estratégica o financiera.

       Evaluación de los miembros del equipo

      Si los objetivos de una intervención no incluyen de manera expresa la evaluación del desempeño, la conducta u otros aspectos de los miembros del equipo, es una clara violación ética del consultor revelar detalles que haya percibido durante el proceso de su intervención, ya sea por iniciativa propia o a solicitud del cliente.

      Esto se basa en que los integrantes del equipo confían en que el consultor no revelará información de esta naturaleza, así que este está obligado desde el punto de vista ético a respetar esta posición. La excepción a esta obligación solo puede darse mediante un claro acuerdo con los participantes en el proceso de la consultoría.

      Si en las expectativas no claras del cliente, el consultor capta alguna que se pueda referir a su intención de evaluar a algunos integrantes de su organización, se recomienda que el consultor clarifique esta expectativa.

       Persuasión del cliente y miembros del equipo

      No es ético, ni adecuado profesionalmente, que el consultor manipule o coercione al cliente o los miembros del equipo para que decidan en algún sentido o lleven a cabo algo que no quieren. Es válido que el consultor dé todos sus argumentos profesionales para persuadirlos, que argumente, e incluso, en algunos casos llegue a debatir las ideas que considere equivocadas y dañen al cliente o al equipo. Eso es parte de su trabajo, evidentemente. Sin embargo, tiene que respetar el derecho del cliente a decidir sobre el destino de la organización y el derecho de sus integrantes de querer participar o no en algunas actividades. Por ejemplo, si se trata de una actividad en la que hay que dar y recibir retroalimentación, y alguna persona no quiere participar, el consultor debe proteger su derecho de no hacerlo, como protege la participación de los que sí lo hacen, en especial si la actividad implica compartir emociones, experiencias, creencias o valores.

      No cabe duda de que la manipulación del comportamiento de los individuos y de los grupos es uno de los temas más complejos y sensibles de la consultoría, tanto desde el punto de vista ético como de la práctica profesional.

       Uso de técnicas o métodos de intervención inapropiados

      El consultor debe estar consciente y ser sensible al usar algunos métodos de intervención para que sean acordes con el ambiente y el contexto de la organización, y no usar técnicas que desvíen de los objetivos de la consultoría o se alejen de las expectativas de los participantes. Por ejemplo, sería inapropiado pedir a un grupo de directivos o supervisores que se den una retroalimentación abierta que no estaba pactada, y para la que no han sido preparados; crearía ansiedad y posiblemente conflictos entre los participantes.

      Para diferenciar una cuestión ética de un aspecto meramente técnico, el consultor debe preguntarse si el dilema que enfrenta contiene elementos como bueno o malo, debe ser o no debe ser, etc., en cuyo caso, seguramente hay aspectos éticos a considerar. En cambio, si el asunto se presenta en términos de fines y medios solamente, el aspecto considerado es meramente técnico.

      Ensayar nuevas técnicas o metodologías es válido, y parte del proceso de crecimiento y actualización del consultor. Sin embargo, si decide hacerlo, debe asegurarse de haber estudiado y comprendido bien el método o la técnica, o bien, hacerse acompañar de algún colega que la domine (previa aprobación del cliente). Los clientes dedican tiempo y recursos a la consultoría y no deben ser usados como conejillos de indias.

       Participación con otros consultores

      Nadie puede ser bueno en todo, cada consultor tiene sus áreas de dominio y sus áreas de debilidad, y reconocerlas con franqueza y humildad. Por esto, es usual que dos o más consultores colaboren en una intervención. Esta colaboración no siempre es un proceso sencillo, y se recomienda a los consultores que trabajarán juntos tener muy claros los términos y acuerdos de la coparticipación. Si un consultor tiene reservas sobre la capacidad o la conducta de otro, es mejor clarificar sus dudas antes de iniciar el proceso de consultoría juntos. Sabemos que pueden ser situaciones incómodas, pero deben afrontarlas sin perjuicio en la efectividad que merece el cliente y su organización.

      Si se comenta con alguien la actitud de otro consultor, debe ser en forma positiva o mejor no comentar nada. No se debe poner en mal o en duda, directa o indirectamente, a ningún colega. La mejor prueba es imaginar que esa persona está presente; si lo que se va a decir podría ser dicho en su presencia, es muy probable que los comentarios pasen la prueba de ser considerados éticos. En caso de estar en desacuerdo con lo que otro consultor hace o recomienda, se puede emitir una opinión distinta sin descalificar la capacidad profesional de la persona con la que se está en desacuerdo. Es válido diferir de opinión, pero no lo es desca-lificar a otro consultor.

      En un par de ocasiones nos hemos visto en situaciones complicadas al respecto. Ya adentro de procesos de consultoría, descubrimos que nuestros consultores asociados fueron cambiando su actitud y desempeño, hasta que después de varias reuniones de revisión de la situación y de confrontaciones sin lograr cambios positivos, tuvimos que buscar soluciones radicales. En un caso, nos sentamos con el cliente para exponerle lo que él ya se había dado cuenta, le ofrecimos hacernos a un lado y dejar el proceso en manos del otro consultor. Su respuesta fue tajante: “Yo los busqué como consultores a ustedes, hablaré con el otro