GABALs großer Methodenkoffer. Walter Simon

Ergänzende und vertiefende Informationen zum Thema „Szenariotechnik“ finden Sie im Kapitel A 2 dieses Buches.

      Delphi-Studien

      Experten befragen

      Bei einer Delphi-Studie werden Spezialisten zu spezifischen Themen mit Thesen konfrontiert und um Stellungnahme gebeten. Die Antworten werden von einem Moderator koordiniert, ausgewertet, interpretiert und verdichtet. Der Extrakt geht an die Spezialisten zurück, die wiederum Stellung nehmen.

      

Ergänzende und vertiefende Informationen hierzu finden Sie im Kapitel „Intuitionsanregende Kreativitätsmethoden“ im zweiten Band dieser Buchreihe (Methodenkoffer Arbeitsorganisation).

      3.5 Fazit

      Trendstärken abschätzen

      Die Trendforschung ermöglicht die Abschätzung von Trendstärken und die Prognose darüber, wo Trends eintreten werden. Allerdings ist es der Trendforschung bisher nicht möglich, diese Beurteilungen auf verlässlichen Zahlensystemen aufzubauen.

      Die zukünftige Entwicklung eines so komplexen Systems wie der Gesellschaft ist eben nicht präzise berechenbar.

      Kritische Aspekte

      Kritiker sind der Meinung, dass die Arbeit der Trendforscher wenig taugt, um die Zukunft zu prognostizieren. Die Trendstudien seien zum Zeitpunkt des Erscheinens auf dem Markt bereits durch neue Erkenntnisse überlebt. Das Geschäft mit der Zukunft beruhe lediglich auf originellen Wortschöpfungen. Unterschiedliche Behauptungen zahlreicher Autoren würden eine vermeintliche Entwicklung der Zukunft versprechen. Holger Rust etwa betrachtet die Ergebnisse von Trendforschern als groß gemachte Beobachtungen von Belanglosigkeiten, welche nicht auf fundierten Zahlen basieren. Dies müsse aber – so Rust – grundsätzlich Bestandteil der Forschungsarbeit sein.

      Literatur

      Gerd Gerken: Die Trends für das Jahr 2000 – Die Zukunft des Business in der Informations-Gesellschaft. München: Econ 1989.

      Christian Hehenberger und Thomas Lobensteiner: Die Zukunft in unserer Hand – Trend- und Marketingprojektionen bis 2015. Gutau: Institut für Marketing- und Trendanalysen 2004.

      Matthias Horx und Peter Wippermann: Was ist Trendforschung? Düsseldorf: Econ 1996.

      John Naisbitt: 8 Megatrends, die unsere Welt verändern. Wien:Signum 2002.

      Holger Rust: Trendforschung – Das Geschäft mit der Zukunft. Reinbek: Rowohlt 1996.

      TEIL B

      Planungsunterstützende Managementtechniken

      1. Managementfunktion Planung

      Erst denken, dann handeln

      Mittels Planung wird die Zukunft gedanklich vorgeformt und mit anstehenden Entscheidungen und Maßnahmen in Beziehung gesetzt. Es wird also vorausschauend festgelegt, was wann wo wie und mit wem geschehen soll. Auf der Ebene des Denkens wird das durchgespielt, was auf der des realen Handelns folgt. Berühmte Militärs begründeten ihre Siege mit guter Planung. Von Napoleon wird gesagt, dass er seine Schlachten im Kopf gewann, bevor er auf dem Feld seine Gegner bezwang. Nie „stolperte“ er in einen Sieg.

      Komplexität erfordert Planung

      Zu früheren Zeiten mochte es gereicht haben, allein auf der Grundlage von Erfahrung oder Intuition zu entscheiden. Bei der heutigen Komplexität wirtschaftlichen Geschehens und den mit den Entscheidungen verbundenen Risiken bedarf es aber der gründlichen gedanklichen Fundierung zielbezogener Handlungen. Zu viele Einflussgrößen könnten das Schiff vom Kurs abbringen, wenn diese nicht vorweg bedacht wurden. Planung reduziert somit das Risiko des Zufalls, beseitigt es aber nicht.

      Ziele und Wege bedenken

      Planen bedeutet, bewusst, geordnet und systematisch über seine Ziele nachzudenken. Es geht darum, herauszufinden, welche Möglichkeiten es gibt, ein Ziel zu erreichen, und welcher Weg der beste ist. Je komplexer Ziele sind, umso notwendiger ist es, diese zu planen. Planung setzt also ein Ziel voraus und mündet in einer Entscheidung. Die Risiken der Entscheidung sind umso geringer, je besser die Planung ist.

      1.1 Was ist Planung?

      Dieses Ineinandergreifen von Zielsetzung, Planung und Entscheidung nennt man auch den Planungs- und Entscheidungsprozess. Oft ist die genaue Grenze zwischen Planung und Entscheidung nicht zu bestimmen.

      Wie eine Leiter

      Wenn sich nichts ändert, braucht man auch nichts zu planen, sagt man, und Mark Twain spottete: „Nachdem wir unseren Plan aus den Augen verloren haben, verdoppeln wir unsere Anstrengungen.“ Man kann einen guten Plan mit einer Leiter vergleichen: Es muss nicht dauernd nach tragfähigen Ästen gesucht werden, um auf einen Baum zu steigen. Mit einer Leiter geht es schneller, mit weniger Aufwand und mit geringerem Risiko.

      Nicht bloß reagieren

      Durch Planung wird also in der Realisierungsphase Zeit gespart und das Geschäft in Gang gehalten, ohne sich durch bloße Reaktion dauernd in Gang halten zu lassen.

      Planung und Prognose

      Damit unterscheidet sich die Planung von der Prognose. Bei Prognosen können zukünftige Situationen nicht durch eigenständiges Handeln beeinflusst werden. Beispielsweise sind Wetterprognosen Vorhersagen zukünftigen Geschehens, ohne dass es die Möglichkeit der Einflussnahme gäbe.

      Unsicherheiten bleiben

      Die Genauigkeit der Planung wird durch die Grenzen menschlicher Voraussicht eingeschränkt. Man kann sie stützen durch die in diesem Band besprochene Trend- und Szenariotechnik sowie durch themenbezogene Prognosen wie zum Beispiel Markt-, Verkehrs- oder Bevölkerungsprognosen. Dennoch bleibt die Planung mit vielen Unsicherheiten behaftet – insbesondere in Anbetracht der zunehmenden Komplexität von Gesellschaft, Umwelt, Organisationen und Unternehmen.

      Plankorrektur

      Darum muss nachgeplant, müssen Informationen gesammelt und auf ihren Tatsachengehalt geprüft werden. Die Frage lautet: Stimmen Plan und Wirklichkeit noch überein? Im Falle der Abweichung wird eine Plankorrektur oder sogar eine Anpassungsplanung notwendig, die in die Frage mündet: Zwingen mich die Umstände, mein Ziel zu ändern? In einem solchen Falle muss der Plan wiederum der neuen Zielsetzung angepasst werden usw.

      Planungslücken

      Zwischen der Zielsetzung und der fertigen Planung klaffen häufig Lücken. Oft werden diese erst nach der Planung klar. Bertolt Brecht persiflierte das Planen einmal so: „Ja mach mir einen Plan, sei mir ein großes Licht, und mach noch einen zweiten Plan, gehen tun sie beide nicht.“

      1.2 Grundsätze der Planung

      Sicherheit erhöhen

      Alles Zukünftige ist ungewiss und kann nie bis ins Letzte genau vorgeplant werden. Aber die Sicherheit der Planung lässt sich steigern, wenn im Planungsprozess die nachstehenden Grundsätze beachtet werden.

      Vollständigkeit

      Nichts vergessen

      Alle für eine Aufgabe oder ein Projekt relevanten Informationen und Tatbestände sind aufzunehmen und zu verarbeiten. Fundierte Information sind eine wichtige Voraussetzung für die Planung. Die Menge und Qualität der Informationen kann niemals groß genug sein. Außerdem sollte Planung immer breit angelegt werden und möglichst vollständig sein.

      Genauigkeit

      Korrektheit prüfen

      Die Informationen müssen