GABALs großer Methodenkoffer. Walter Simon

      Michael Hofmann (Hg.): Funktionale Managementlehre. Berlin: Springer 1988.

      Henry Mintzberg u. a.: Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. Frankfurt/M.: Ueberreuter 2002.

      Henry Mintzberg: Die Strategische Planung. Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung. München: Hanser 1995.

      Peter Schimitzek: Das effektive Unternehmen. Wirtschaften im integrierten Regelkreis. Neuwied: Luchterhand 1996.

      TEIL A

      Zielorientierende Managementtechniken

      1. Managementfunktion Zielformulierung

      Auf eine Beschreibung der Managementfunktion „Ziele setzen“ bzw. Zielmanagement wird hier verzichtet. Ein solches Kapitel wäre redundant, da das Thema „Ziele managen“ bereits im zweiten Band dieser Buchreihe behandelt wurde. Die dort dargelegten Regeln der Zielformulierung im Kontext persönlicher Arbeitstechniken gelten grundsätzlich auch für die Zielfindung bzw. -formulierung im Managementprozess.

      

Ergänzende und vertiefende Informationen hierzu finden Sie im Kapitel A 6 „Zielmanagement“ des zweiten Bandes dieser Buchreihe (Methodenkoffer Arbeitsorganisation).

      Merkmale von Zielen

      Unabhängig davon, ob es sich um unternehmerische oder persönliche Ziele handelt, müssen Ziele realistisch und hinsichtlich ihrer Erfüllung beurteilbar sein. Sie sind zu qualifizieren, zu quantifizieren und zu präzisieren. Außerdem müssen Ziele erreichbar und von allen Beteiligten gewollt sein.

      Die entscheidenden Impulse für das persönliche Zielmanagement im Rahmen von Persönlichkeitsentwicklungs- oder Karrierestrategien kamen aus der Managementtheorie. Hier war es vor allem Peter F. Drucker, der mit seinem „Management by Objectives“ dem Gedanken der Zielorientierung entscheidende Impulse gab.

      Vor den Zielen kommt die Analyse

      Aber auch Igor Ansoff – der „Vater“ des strategischen Managements – betonte die Rolle von Zielen für die Umsetzung von Strategien. Von ihm stammt auch der Hinweis, dass der Zielformulierung eine Prüfung der Stärken und Schwächen vorausgehen muss. Aus der damit verbundenen Fragestellung entstand ein Managementtool, die so genannte SWOT-Analyse.

      SWOT

      Die Buchstaben SWOT stehen für

      

Strenghts (Stärken),

      

Weaknesses (Schwächen),

      

Opportunities (Chancen) und

      

Threats (Gefahren).

      Stärken und Schwächen

      Sinn der Stärken-und-Schwächen-Analyse ist es, jene Leistungselemente zu identifizieren, die ein Unternehmen im Wettbewerb gezielt zu seinem Vorteil einsetzen kann.

      Chancen und Risiken

      Oft wird die Stärken-und-Schwächen-Analyse in Kombination mit einer Analyse der Chancen und Risiken im Markt eingesetzt. Die Chancen und Risiken beziehen sich auf das Umfeld der Branche, den Markt etc. Es kommt darauf an, dass ein Unternehmen seine Stärken nutzt, um Chancen wahrzunehmen oder Risiken einzudämmen.

      SWOT-Analyse

      Führen mit Zielen

      Da Managementziele erst durch das Mitwirken von Mitarbeitern realisierbar sind, wird im vierten Band dieser Buchreihe (Methodenkoffer Führung) das Thema „Führen mit Zielen“ ausführlich dargestellt. Hier können Sie erfahren, wie aus übergeordneten Managementzielen nachgeordnete Abteilungs- bzw. Mitarbeiterziele abgeleitet werden.

      Literatur

      Klaus Lurse und Anton Stockhausen: Manager und Mitarbeiter brauchen Ziele – Führen mit Zielvereinbarungen und variable Vergütung. 2. Aufl. Neuwied: Luchterhand 2002.

      Walter Simon: Ziele managen. Ziele planen und formulieren – zielgerichtet denken und handeln. Offenbach: GABAL Verlag 2000.

      Walter Simon: 30 Minuten für das Realisieren Ihrer Ziele. Offenbach: GABAL Verlag 2003.

      Brian Tracy: Ziele. Frankfurt/M.: Campus 2004.

2. Szenariotechnik

      Wer Ziele sinnvoll formulieren will, muss zukünftige Entwicklungen berücksichtigen. Dazu muss man diese Entwicklungen aber zunächst einmal erkennen. Die Szenariotechnik und die weiter hinten beschriebene Trendanalyse sind Methoden, die dies leisten sollten.

      2.1 Begriffsklärung

      Definition

      Unter einem Szenario versteht man die Beschreibung einer zukünftigen Situation und gegebenenfalls die Darstellung des Weges, der zu dieser Situation führt. Die Szenariomethode ist eine Planungstechnik, die normalerweise mindestens zwei Szenarien (Zukunftsbilder) entwickelt, die sich voneinander unterscheiden, aber in sich konsistent sind. Aus den Szenarien werden anschließend Maßnahmen für das ganze Unternehmen, einen Unternehmensbereich oder einzelne Mitarbeiter abgeleitet.

      Gegenwart und Zukunft

      Populär seit den 1950er-Jahren

      Das Wort „Szenario“ gewann Popularität, als der amerikanische Kybernetiker, Futurologe und Militärwissenschaftler Herman Kahn (1922–1983) Anfang der 1950er-Jahre militärstrategische Planspiele entwickelte, die er „Szenarien“ nannte. Anfang der 1970er-Jahre wurden solche Planspiele erstmals auch von der Wirtschaft genutzt. Unter dem Einfluss der Ölkrise gewann die Szenariotechnik weiter an Bedeutung und wurde auf die spezifischen Belange der Unternehmen – insbesondere der Mineralölunternehmen – ausgerichtet.

      Methode und Technik

      Die Wörter „Szenariomethode“ und „Szenariotechnik“ werden in diesem Kapitel synonym verstanden. „Methode“ ist der umfassende Begriff, „Technik“ betont eher den instrumentellen Charakter.

      2.2 Das Szenario-Denkmodell

      Die Szenariomethode kann man sich mithilfe des so genannten Szenariotrichters verdeutlichen:

      Der Szenariotrichter

      Zunehmende Unsicherheit

      Der Trichter symbolisiert die auf die Zukunft bezogene Unsicherheit. Am engsten Punkt des Trichters beginnt die Gegenwart, und je weiter man sich von der heutigen Situation in die Zukunft bewegt, desto unsicherer und komplexer wird sie. Sämtliche Faktoren – wie die wirtschaftliche Situation, Märkte, Wettbewerb, Verträge, Gesetze und Normen – haben Einfluss auf die Zukunft.

      Faktoren, die sich nicht verändern bzw. deren Entwicklung überschaubar ist, können entsprechend auf die nähere Zukunft projiziert werden.

      Bei der strategischen Planung versucht man, diese Umfeldsituation in die fernere Zukunft zu projizieren. Dann stellt man ab einem bestimmten Punkt fest, dass man nicht mehr weiß, wie sich die Situation verändern wird.

      Viele Szenarien sind möglich