Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación. Paul Willis

Pronunciado por Judge Mervyn King en el World Public Relations Forum, Estocolmo, Junio 2010.

      10 Bourdieu, P. (1977). Outline of a Theory of Practice. Cambridge y Nuva York: Cambridge University Press.

      11 Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman.

      12 Grunig, J.E. y Hunt, T. (1984). Managing Public Relations. Nueva York: Holt, Rinehart & Winston.

      13 Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation, Psychological Review, 50(4), 370-96.

      14 Hallahan, K., Holtzhausen, D., van Ruler, B., Verčič, D. y Sriramesh, K. (2007). Defining strategic communication. International Journal of Strategic Communication, 1(1), 3-35.

      15 Esta voz unificada, normalmente entendida en términos de un consistencia entre todas las funciones comunicativas para presentar una única identidad corporativa, se desarrolla por investigadores y profesionales como S. Albert, P.S. Bronn, D. Bernstein, J.M.T. Balmer, C.F. Fombrum, S.A. Greyser, W. Ollins y C.B.M. van Riel.

      16 Kuhn, T. (2008). A communicative theory of the firm: developing an alternative perspective on intra-organisational power and stakeholder relationships. Organisation Studies, 29(8-9), 1227-54.

      17 Se debate mucho sobre el papel facilitador y constitutivo de la comunicación en la literatura sobre comunicación, por ejemplo L. Putnam y A. Nicotera, pero también en la literatura sobre relaciones públicas, como Zerfass, A. (2008). Corporate communication revisited: integrating business strategy and strategic communication; en Zerfass, A.; van Ruler, B. y Sriramesh, K. Public Relations Research. European and International Perspectives and Innovations. Wiesbaden: VS Verlag Fur Sozialwissenschaften.

      3. Liderazgo y comunicación estratégica

      Este libro combina ideas sobre comunicación y liderazgo. Nuestra meta es reunir una amplia gama de argumentos de estas áreas para crear un marco práctico útil para los responsables de comunicación. Sin embargo, antes de hacerlo, es necesario separar estos términos y debatir sobre su significado. En el Capítulo 2 hemos hablado de la perspectiva comunicativa. En este capítulo vamos a definir qué es el liderazgo e identificar las dimensiones más importantes para la comunicación. Este debate sirve para varios propósitos. En primer lugar, queremos subrayar que el liderazgo y la comunicación comparten preocupaciones similares. En segundo lugar, los profesionales deberían asumir –pues están perfectamente preparados para ello– un papel de liderazgo en sus organizaciones. Finalmente, la propia naturaleza del liderazgo comunicativo exige adoptar un determinado comportamiento y estilo.

      El capítulo se estructura en los siguientes apartados:

      • ¿Por dónde empezamos con el liderazgo?

      • Buceando más profundo

      • Comunicación y liderazgo se unen

      • Mind the gap: La necesidad de más investigación

      ¿Por dónde empezamos con el liderazgo?

      La tarea de definir el concepto de liderazgo no es tan sencilla cómo podría parecer a simple vista, pues se trata de un campo que lo impregna todo. Podría decirse que la sociedad está obsesionada con la noción de liderazgo. Todos hablan de la conducta (buena, mala o indiferente) en todos los ámbitos de la vida social, incluyendo los negocios, el ejército, el deporte, la política, la religión o el arte. Estos debates subrayan los matices y las diferentes dimensiones del liderazgo. Por ejemplo, se puede juzgar a un líder que desempeña un cargo oficial (Barack Obama), o que no ocupa ninguna posición de poder (Martin Luther King). Pueden verse como un líder único que mueve a millones de personas en todo el mundo (Dalai Lama), o como varios líderes que conforman un equipo (la selección española de fútbol).

      El liderazgo se asocia también con una serie de características y cualidades: humildad (Mahatma Gandhi), mano dura (Rupert Murdoch), elegancia (John F. Kennedy), deber (la reina Isabel II), iconoclasia (Fidel Castro), divertido (Richard Branson) e integridad (Nelson Mandela). Las buenas acciones de los líderes se individualizan y se enmarcan como actos de heroísmo, egocentrismo o egoísmo. ¿Los líderes nacen o se hacen? ¿Cuál es el secreto de su éxito o el motivo de su fracaso? ¿En qué tipo de poder y control se basan, si se basan en alguno?

      Todas estas preguntas recalcan que el liderazgo se debate, se conceptualiza y se define de muchas formas. Las ideas de Northouse1 nos pueden servir para escapar de estas arenas movedizas. Para él el liderazgo es un proceso a través del cual un individuo influye a un grupo de individuos para alcanzar un objetivo común. Los que se comprometen con este proceso son los líderes y aquellos a quienes lideran, son sus seguidores. Este foco en las personas permite distinguir claramente un error común que iguala el rol del líder y el de gestor, dos términos que a menudo se utilizan indistintamente, a pesar de las diferencias que existen entre ambos. Así, por ejemplo, un gestor coordina los recursos y se centra en los procesos y los sistemas, mientras que un líder inspira y lidera personas. Esta distinción implica que un gestor también puede ser un líder. Sin embargo, el hecho de ser gestor no implica automáticamente que seas líder2; los líderes necesitan personas que les sigan.

      Buceando más profundo

      Vale la pena detenerse para desentrañar el pensamiento que hay detrás de la aparentemente sencilla definición de Northouse. Su conceptualización del liderazgo como un proceso contradice la visión de que se trata de un rasgo o característica propia de algunas personas3. Para Northouse se trata más bien de un fenómeno interactivo que ocurre entre las personas, como una transacción entre el líder y sus seguidores. Es una idea interesante, porque cuando se define de este modo «es realizable por todo el mundo». Es decir, no está limitado a la designación formal de un líder en un grupo.

      Esta perspectiva coincide absolutamente con nuestra experiencia. Por ejemplo, el líder designado de un equipo de fútbol no siempre es el capitán, mientras que un empleado puede tener una influencia mayor en sus compañeros en un tema en concreto que el jefe de departamento. De hecho, cualquier persona en la organización puede ser un líder sin tener que estar necesariamente en el comité directivo. Los líderes son simplemente personas con seguidores, y un organigrama formal de una organización no siempre se corresponde con ello. Esto se explica en parte en el segundo concepto clave de la definición de Northouse. La influencia es la divisa principal de los líderes, que entrarían en bancarrota sin ella. El liderazgo debe implicar algún tipo de influencia, algo que puede conseguirse empleando diferentes habilidades o estilos de liderazgo. Dado que el proceso es situacional, los líderes necesitan tener un repertorio preparado para actuar en contextos diferentes. Los líderes excelentes cambian su estilo para adaptarse a cada situación. Northouse defiende que el liderazgo se compone de una dimensión directiva y una de apoyo, y se aplican según el contexto.

      Además, el liderazgo involucra a más de una persona, por tanto se introduce la idea de grupo. El liderazgo puede surgir con dos personas sentadas en una oficina –siempre que se reúnen dos o más personas existe el potencial para el liderazgo–; en la sede local del Women’s Institute o con los empleados de una multinacional. Todo esto sirve para reforzar la idea expuesta anteriormente de que un líder no puede existir si no tiene seguidores. De hecho, si un director ejecutivo no es capaz de influir en un grupo de personas en la organización, está fracasando como líder. Esta idea nos lleva al componente final de la definición de Northouse.

      El fin del liderazgo es unir a las personas en torno a una meta común. Esta idea del esfuerzo compartido proporciona lo que Northouse llama el «trasfondo ético» del liderazgo. Y pone de manifiesto la necesidad que tienen los líderes de trabajar con sus seguidores para alcanzar los objetivos acordados. Lo que conlleva persuasión, cooperación y negociación. En contraposición, esta perspectiva excluye los enfoques coercitivos sobre liderazgo. La coerción implica que una persona impone su voluntad por la fuerza para conseguir lo que quiere. Entran en juego la fuerza, las amenazas y un ejercicio claro del poder que nada tiene que ver con la búsqueda negociada de metas comunes. Es posible desechar este tipo de enfoques en abstracto, pero se pueden dar ciertas situaciones en el que no haya tiempo para negociar y, en ese caso, el líder tendrá que imponer su voluntad. Una crisis es un buen ejemplo de ello.