Personal, Team- und Konfliktmanagement. Ute Reuter

desto höher sind natürlich die Beratungskosten. Warum bzw. wann lohnt es sich für Unternehmen trotzdem, gekündigten Mitarbeitern eine Outplacementberatung zu bezahlen?

      Nina Lehmann: »Mit einer Outplacementberatung investiert ein Unternehmen in der Regel in sein Betriebsklima und in die Motivation der verbleibenden Mitarbeiter. Wenn die verbleibenden Mitarbeiter sehen, dass der Arbeitgeber versucht, Mitarbeiter auch im Fall einer Trennung fair und wertschätzend zu behandeln und sie bei der beruflichen Neuorientierung unterstützt, kann dies die Bindung der verbleibenden Mitarbeiter sogar stärken. Hinzu kommt, dass das Unternehmen sein Image und die Attraktivität als Arbeitgeber nicht nur nach innen festigt, sondern auch nach außen gegenüber Kunden, Lieferanten und Gewerkschaften. Der frühzeitige Start einer Outplacementberatung bringt Unternehmen auch eine Kostenersparnis. Denn findet der Mitarbeiter schnell eine neue Aufgabe kann die Restlaufzeit seines Arbeitsvertrags verkürzt werden und mögliche langwierige Rechtsstreitigkeiten werden ebenfalls vermieden.«

      Liebe Nina, vielen Dank für den Einblick in die Berufspraxis einer Outplacementberaterin.

      Neben der positiven Imagewirkung, die der Einsatz von Outplacementberatung nach sich zieht (vgl. Bartscher/Nissen, 2017: 503), gibt es noch einen weiteren, ganz handfest kostenbezogenen Mehrwert für das Unternehmen, das die Kündigung eines Mitarbeiters plant: Nach der Kündigung hat der Arbeitsvertrag des Mitarbeiters in den meisten Fällen noch eine teilweise ganz erhebliche Restlaufzeit (vgl. Boenig, 2015: 16). Das Unternehmen bietet dem Mitarbeiter nun einen Aufhebungsvertrag an, der eine Freistellung, eine Abfindung und die Outplacementberatung umfasst. Sobald der Aufhebungsvertrag unterschrieben ist, tritt der Mitarbeiter in die Outplacementberatung ein. Die Freistellung beginnt zeitgleich und dauert bis zum im Aufhebungsvertrag vereinbarten Termin. Es steht schon vor Beginn der Beratung fest, dass der Mitarbeiter das Unternehmen auf jeden Fall verlassen wird.

      Outplacementberatung wird entweder nach tatsächlich erbrachten Stunden mit einem Stundensatz zwischen 250 € und 500 € (zzgl. MwSt) abgerechnet oder es werden Pauschalkostensätze vereinbart. In der Literatur wird davon ausgegangen, dass die Kosten zwischen 6.000 € und 10.000 € für die Beratung liegen. (vgl. Boenig, 2015: 7) In der Praxis ist die Bandbreite nach Erfahrung von Outplacementberaterin Nina Lehmann sogar noch wesentlich größer und bewegt sich je nach Programm und abhängig vom bisherigen Jahresgehalt zwischen 4.500 € und 25.000 € für die Beratung.

      Zunächst mag sich das nach hohen Kosten anhören (vgl. Bartscher/Nissen, 2017: 503), wird aber das monatliche Gehalt des Mitarbeiters mit den Kosten gegengerechnet, die für die Outplacementberatung anfallen, so ist gerade bei hochdotierten Arbeitsverträgen schnell ersichtlich, dass das Unternehmen auch monetär vom Outplacement profitiert, wenn der Mitarbeiter schnell einen neuen Arbeitsplatz findet (vgl. Boenig, 2015: 7).

      Das klassische Outplacement kann auch durch ePlacement ergänzt bzw. ersetzt werden. Dabei wird die persönliche Beratung durch eine kostengünstigere, zeitsparendere und teilindividuelle Online-Beratung ergänzt oder sogar ganz ersetzt. Zusätzlich wird die Bestandsaufnahme, die in persönlichen Outplacementberatungen im Gespräch erfolgt, durch eine Fragebogenerhebung ersetzt. (vgl. Bartscher/Nissen, 2017: 505)

      Für den Fall, dass eine große Anzahl an Mitarbeitern freigesetzt wird, kann die Einsetzung einer Transfergesellschaft in Erwägung gezogen werden. Diese Form der Unterstützung für gekündigte Mitarbeiter ist nicht zu verwechseln mit der Gruppenoutplacementberatung. (vgl. Boenig, 2015: 21) Es handelt sich dabei um keine Personalentwicklungsmaßnahme, sondern um die Gründung einer eigenständigen Gesellschaft, in die die gekündigten Arbeitsverhältnisse überführt werden (vgl. Stock, 2010: 12 ff). Der breiten Öffentlichkeit ist der Begriff der Transfergesellschaft seit der Insolvenz der Drogeriemarktkette Schlecker im Jahr 2012 bekannt. Problematisch war im Fall Schlecker die sehr große Anzahl der Kündigungen (mehr als 11.200 Mitarbeiter) und die Finanzierung der Transfergesellschaft, weshalb letztlich keine Einsetzung einer solchen erfolgte. (vgl. Preuß u. a., 2012)

      2.4.3.2 Ruhestandsvorbereitung

      Steht altersbedingt der Austritt aus dem Unternehmen bevor, so ist es sinnvoll, Maßnahmen der Ruhestandsvorbereitung zu ergreifen. Ruhestandsvorbereitung ist eine Personalentwicklungsmaßnahme, die in die Kategorie Out-of-the-Job eingeordnet werden kann (vgl. Wagner/Rehder, 2017: 35).

      Der Übergang in den Ruhestand kann durch Altersteilzeit erleichtert werden (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 605). Bei der Altersteilszeit handelt es sich um eine Sonderform der Teilzeitarbeit, bei der der Mitarbeiter während eines bestimmten, vorher festgelegten Zeitabschnitts vor dem Eintritt in den Ruhestand nur noch in Teilzeit arbeitet. Damit wird ein gleitender Übergang in den Ruhestand möglich. Bei der Altersteilzeit wird das Arbeitszeitvolumen verringert. Besonders bei körperlich stark beanspruchenden Tätigkeiten ist die Altersteilzeit damit eine gute Möglichkeit, um auf die gesunkene Belastbarkeit des älteren Mitarbeiters zu reagieren. (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 618)

      Anders ist das beim Vorruhestand. Hier wird der Eintritt in den Ruhestand vorgezogen und die Lebensarbeitszeit des Mitarbeiters wird verkürzt. (vgl. ebd.)

      Wird die Perspektive der verschiedenen Arbeitszeitmodelle eingenommen, so handelt es sich sowohl bei der Altersteilzeit als auch beim Vorruhestand um chronometrische Arbeitszeitmodelle. In beiden Fällen wird das Arbeitszeitvolumen variiert. (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 620)

      2.4.4 Softwaregestütztes Matching: Welche Personalentwicklungsmaßnahme eignet sich für wen?

      Die Auswahl der (vermeintlich) passenden Personalentwicklungsmaßnahme kann entweder von der Führungskraft (top-down) oder vom Mitarbeiter selbst (bottom-up) ausgelöst werden. In beiden Fällen ist es eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg der Personalentwicklung, dass die gewählte Maßnahme auch tatsächlich zum betreffenden Mitarbeiter passt. Daraus ergeben sich in Abhängigkeit vom jeweiligen Auslöser verschiedene Herausforderungen:

      • Top-down muss die Führungskraft zum einen den Mitarbeitern gut kennen bzw. dessen Entwicklungspotential korrekt einschätzen können. Die Führungskraft muss zum anderen über einen breiten Überblick über alle zur Auswahl stehenden Personalentwicklungsmaßnahmen verfügen. Da die Führungskraft des Öfteren vor der Frage steht, welche Personalentwicklungsmaßnahme für einen bestimmten Mitarbeiter sinnvoll ist, sollte davon ausgegangen werden, dass sie zumindest einen rudimentären Überblick hat. Allerdings umfassend dürfte der Überblick trotzdem nicht sein.

      • Bottom-up sollte zum einen angenommen werden können, dass der Mitarbeiter sich selbst und sein Entwicklungspotential korrekt einschätzen kann. Es stellt sich aber die Frage, ob das wirklich zutreffend ist. Oftmals weichen Selbst- und Fremdeinschätzung diametral voneinander ab. Das lässt sich sehr gut veranschaulichen, indem das Riemann-Thomann-Kreuz im Team bearbeitet wird. Zuerst schätzt jedes Teammitglied sich selbst und seine Teamkollegen ein. In einem zweiten Schritt werden dann die Selbst- und die Fremdeinschätzung miteinander verglichen. Bei der Durchführung dieser Übung in Teams von Studierenden weichen die Einschätzungen oftmals sehr stark voneinander ab. Zum anderen muss auch der Mitarbeiter einen umfassenden Überblick über alle zur Auswahl stehenden Personalentwicklungsmaßnahmen und deren Anwendbarkeit haben. Davon auszugehen wäre sicherlich zu ambitioniert, wie anhand der Vielzahl an möglichen Maßnahmen, die in den vorangegangenen Kapiteln geschildert wurden, überdeutlich wird.

      Soll die Auswahl der Personalentwicklungsmaßnahmen auf Basis von nachvollziehbaren Vergleichskriterien erfolgen, so ist es unerlässlich, dass der jeweilige Auslöser (sei es nun der Mitarbeiter oder die Führungskraft) sich softwareseitig unterstützen lässt.

      Anna Kaiser und Jana Tepe schildern sehr plastisch, wie es aussieht, wenn Unternehmen die Auswahl von Personalentwicklungsmaßnahmen ohne Softwareunterstützung durchführen und welche Vorteile sich ergeben, wenn Software as a Service (SaaS) Lösungen eingesetzt werden.

      Auszug aus einem Interview mit Anna Kaiser und Jana Tepe, beide Geschäftsführerinnen und Gründerinnen der Tandemploy GmbH, zum Thema Softwaregestütztes Matching

      Wir haben uns (…) über die angebliche Technikfeindlichkeit der