Gemeinsam im Netzwerk erfolgreich. Simone Janson

Wie Unternehmen die Zukunft erreichen

      Ein Umdenken ist jetzt zunächst drinnen, im firmeninternen Zusammenspiel, dringendst vonnöten. Die wichtigsten Schlagworte heißen: öffnen, verflachen, verbreitern. Vernetzung und Kollaboration sind die Keywords zum Ziel. Ein zaghaftes Auffrischen von Bestehendem reicht dabei nicht aus. E

      Eine Neuausrichtung ist vielmehr gefragt. Vieles muss einer schöpferischen Unruhe und manches einer schöpferischen Zerstörung (Joseph Schumpeter) preisgegeben werden, um Raum für Neues, Passenderes zu schaffen, und sich für den Wettbewerb der Zukunft zu rüsten.

      7 Schlüsselaufgaben gegen das Weitermachen wie bisher

      Weitermachen wie bisher ist keine Option. Ein Re-Start ist dran. Noch vor technologischen und produktbasierten Innovationen sind zuallererst Management-Innovationen gefordert. Nur zu. Die Spielregeln werden nie mehr die alten sein.

      Weitermachen wie bisher ist keine Option. Vielmehr sind sieben Schlüsselaufgaben in Angriff zu nehmen:

       Schwarmintelligenz integrieren

       Kollaborative Strukturen implementieren

       Gefühlte Hierarchien reduzieren

       Regelwerke dezimieren

       Silodenke demontieren

       Sich digital transformieren

       Den Kundenfokus forcieren

      So hilft Schwarmintelligenz

      Die Digital Natives und deren Startup-Gründer sind in einer digital vernetzten Lebenswelt groß geworden. Sie bewegen sich ständig in Schwärmen, die in den Weiten des Webs ihre Heimat haben.

      Damit sind sie etablierten Unternehmen um Meilen voraus. Und die müssen umdenken, wenn sie zukünftig noch wettbewerbsfähig sein wollen!

      Was ist Schwarmintelligenz?

      Wollen die etablierten Unternehmen nicht den Anschluss verlieren, müssen sie baldigst verstehen lernen, wie soziale Netzwerke effektiv funktionieren und wie sich Schwarmintelligenz erfolgswirksam nutzen lässt.

      Unter Schwarmintelligenz versteht man die “Weisheit der Vielen”, eine sich mehr oder weniger selbst organisierende kollektive Intelligenz, die jenseits von Administration und Bürokratie eine Vielfalt von innovativen Ideen hervorbringen kann.

      Einsame Entscheidungen führen in den Abgrund

      Um Durchbruch-Innovationen zu erzielen, ist ohne Frage auch die Expertise von Spezialisten vonnöten. Und bisweilen braucht es die strategische Hand eines energischen Chefs.

      Doch einsame Entscheidungen können leicht in den Abgrund führen. Tödlich für die Innovationskraft einer Organisation ist es indes, wenn alles wie erstarrt auf das Brüllen des Silberrückens harrt.

      Kein blinder Gehorsam

      Klar, auch in Netzwerken gibt es Autoritäten, denen man folgt. Doch den blinden Gehorsam, der in geschlossenen Organisationen immer noch ausgeprägt ist, den gibt es hier nicht.

      Leadership-Kunst wird zukünftig heißen, positive Leittier-Effekte und Mitarbeiter-Schwarmintelligenz zielführend zu kombinieren – und ein Miteinander zu finden, das auch die Kunden in alle Stufen der Wertschöpfungskette aktiv integriert.

      The Wisdom of the Crowds

      Bereits vor Jahren hat der Soziologe James Surowiecki in seinem Weltbestseller ‚The Wisdom of the Crowds‘ anhand vieler Beispiele gezeigt, dass eine Gruppe in aller Regel “klüger ist als ihr gescheitestes Mitglied”.

      Allerdings nur dann, wenn ihre Zusammensetzung inhomogen ist. Denn homogene Gruppen, also solche mit gleichartigen Mitgliedern, neigen zur Konformität, zum Konsens, zum Griff nach Routinen – und nur selten zum Erkunden von Neuem.

      Inhomogene Gruppen entscheiden besser

      Der Zugewinn einer inhomogenen Gruppe ergibt sich aus den unterschiedlichen Denkweisen ihrer Mitglieder und einer damit verbundenen Experimentierfreudigkeit.

      Kluge Entscheidungen kann die Gruppe aber immer nur dann treffen, wenn sie in ihrer Meinungsbildung unabhängig ist, wenn jeder Teilnehmer Zugang zu allem entscheidungsrelevanten Wissen hat und wenn er seine Meinung frei äußern kann. Ferner muss sich die Gruppe auch treffen können – virtuell und real.

      Mitarbeiter-Motivation für Führungskräfte: Entscheiden im Netzwerk

      // Von Michael Hübler

      Es braucht es eine klare Auseinandersetzung über die Sinnhaftigkeit und Unsinnigkeit von Hierarchien in jedem einzelnen Unternehmen. Ziel sollte eine gute Balance zwischen Hierarchien und Netzwerken sein.

      Netzwerke im Wissensmanagement

      Der Begriff des Netzwerkes wird insbesondere im Wissensmanagement verwendet, wenn es um den schnellen und reibungsfreien Austausch von Informationen geht.

      Netzwerke sind pragmatisch und fragen nicht nach Erlaubnissen. So kann Mitarbeiter A bei Mitarbeiter B aus einer anderen Abteilung nachfragen, welche Erkenntnisse das letzte Projekt ergab, ohne den Abteilungsleiter davon zu unterrichten.

      Höherer Informationsfluss

      Netzwerke fördern den Informationsfluss. Und da Informationen notwendig sind, um Aufgaben voranzutreiben, wirkt dieser Input, den sich Mitarbeiter von anderen holen, wie Treibstoff zur Motivation.

      Daher besteht eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften in der Klärung der Frage, wie der Informationsfluss als natürliches Feedback genutzt werden kann, um die Motivation der Mitarbeiter zu fördern.

      Dazu sind vor allem die folgenden vier Fragen von Bedeutung:

       Ist bekannt, wer über welche Kompetenzen, welches Wissen und welche Informationen verfügt?

       Ist bekannt, wie und wann ich diese Personen am besten erreiche?

       Sind diese Personen bereit, ihr Wissen weiterzugeben? Und ist dies, auch über Hierarchien hinweg, erlaubt?+

       Trauen sich die Mitarbeiter, über Abteilungsgrenzen hinweg, andere Mitarbeiter zu fragen? Oder befürchten sie negative Konsequenzen, zum Beispiel Prestige-Einbußen?

      Kleine Teams vor Ort

      Neben dem Austausch von Informationen stellt sich auch die Frage der Entscheidungsbefugnisse. Risikoreiche Berufe, beispielsweis in den Bereichen Militär oder Luftfahrt, benötigen Hierarchien, um die Verantwortlichkeiten klar zu verorten. In vielen anderen Berufszweigen setzt sich seit einigen Jahren der Netzwerkgedanke durch.

      Das heißt: Kleine Teams vor Ort sind näher am Kunden, wissen damit auch mehr und können deshalb, in einem bestimmten Rahmen, bessere und schnellere Entscheidungen treffen. Neben dem Budget tritt damit der Kunde stärker in den Fokus, was dem Balanced-Scorecard-Gedanken entgegenkommt.

      Wenn Hopfen und Malz verloren ist

      Und jeder dieser Mitarbeiter braucht etwas anderes, um ein Mindestmaß an Leistung abzuliefern. Manche müssen Sie nur ein wenig anstupsen, und es läuft wie von allein. Andere brauchen zehn Mal am Tag ein offenes Ohr und einige warmherzige Worte und für wieder andere ist Hopfen und Malz verloren. So leid es einem tut.

      Aber es gibt solche erhellenden Momente, in denen wir uns eingestehen