Золотое колесо стратегии. Как запустить процесс непрерывного развития компании. Алексей Романенко

внимание концентрируется не на росте выручки, а на сокращении затрат.

      Если вы заметили один или несколько из перечисленных выше тревожных сигналов, пора готовиться к кризису! Конечно, скептики могут сказать, что именно небольшими, «тактическими», шагами и нужно двигаться к великой цели: от бюджета к бюджету, от месяца к месяцу… так, глядишь, недалеко и до мирового господства.

      Однако, двигаясь в «тактической парадигме», вы, к сожалению, будете тратить все больше усилий, а результат будет все менее достижимым.

      Почему менеджмент столь сфокусирован на тактических задачах? Думаю, ответ лежит в двух плоскостях:

      • за это вознаграждают (об этом более подробно в следующей главе);

      • это гораздо проще, чем думать о стратегическом развитии. Вопросы стратегического развития требуют преодоления границ «невозможного», сильного командного взаимодействия – что для многих компаний, с учетом негибкости их организационных структур, является недоступным.

      Позже мы подробнее поговорим об организационных структурах. Здесь отметим лишь, что классические организационные структуры не приспособлены к тому темпу изменений, которые требуются от компаний: слишком много в них заложено внутрикорпоративных конфликтов, слишком много необходимо выполнить процедур по согласованию для принятия решения. Мешает также количество топ-менеджеров, которых формально нужно включать в стратегический диалог: зачастую это означает, что следует учитывать чересчур много разных по своим устремлениям людей.

      Глава 2. Проблема краткосрочных целей

      В этой главе: проблема краткосрочных целей. Супернапряженные цели. Важность четкой формулировки стратегических целей.

      Примечания

      1

      «Бизнес к посреднику», по аналогии с B2B и B2C.