Это так не работает!. Маркус Бакингем

разговор состоялся в переговорной). Это был длинный ряд рабочих мест, отгороженных друг от друга вертикальными перегородками. Трое работников, которые вместе обедали, отозвали нас в сторонку и показали на ничем не примечательное место на полу, в паре метров от рабочих мест. «Смотрите! – сказали они. – Здесь мы совещаемся». Мы спросили, что они имеют в виду. Выяснилось, что, когда происходит нечто, что им нужно обсудить, они встают со своих рабочих мест и собираются на этом пятачке, чтобы решить, что делать.

      Итак, у нас была команда из 15 человек, выполняющих реальную работу в реальном мире, а внутри нее – маленькая подкоманда из трех человек, также выполняющих реальную работу в реальном мире. И эти трое каждый день находили время на то, чтобы вместе поесть, а также – благодаря этим обедам или независимо от них – придумали свой способ быстрого и неофициального общения для совместного решения насущных проблем.

      Что такое «культура» для этой команды внутри команды? Отличается ли она от «культуры» более крупной команды из 15 человек и если да, то чем? Кто знает? Мы поняли только то, что как эта мини-команда, так и большая команда из 15 человек очень продуктивны и заинтересованы в своей работе. В штаб-квартире Cisco в Сан-Хосе, Калифорния, генеральный директор Чак Роббинс делает все возможное для создания коллектива увлеченных энтузиастов, но он находится в тысячах километров и нескольких организационных уровнях от повседневных реалий, с которыми сталкиваются команды в Кракове, и понимает, что у контроля из центра есть свои пределы. Он лишь может надеяться, что ему удастся способствовать тому, чтобы эти местные команды – и все остальные тысячи и тысячи команд – работали с максимальной отдачей каждого из их членов.

      Так чего же он должен требовать от них? Каковы наиболее важные аспекты их повседневной работы?

      Найти ответ на этот вопрос можно единственным способом. Во-первых, нужно набрать две группы людей: одну – из команд с высокой эффективностью работы (высокой продуктивностью, высоким уровнем инноваций, высокой удовлетворенностью клиентов, низкой текучкой кадров, малым количеством потерянных рабочих дней, что бы ни значила эффективность для данной компании или бизнес-подразделения), а вторую – из команд с низкой или средней эффективностью.

      Далее начните задавать вопросы о том, на что похожа работа в этих командах изнутри. Задайте много, много вопросов эффективным работникам, а затем задайте те же вопросы малоэффективным работникам. Отберите те несколько утверждений, с которыми будут единодушно согласны работники эффективных команд и не согласны работники средне- или малоэффективных. Ваша цель – попытаться найти отличия высокоэффективных команд, которые видят сами их члены.

      За последние несколько лет мы проводили подобные исследования сотни раз во многих компаниях, всегда сосредотачиваясь на вопросах, которые наиболее четко отграничивают лучших от всех остальных. Конечно, мы не были первыми в такого рода исследованиях. Еще в конце 1990-х гг. Институт