Leadership. Джон Максвелл

er, die gesamte Ausrüstung und die Vorräte mit Hundeschlitten zu transportieren. Entsprechend wählte er die besten Schiläufer und Hundeführer für sein Team aus. Die Strategie war einfach: Die Hunde sollten den größten Teil der Arbeit tun, während man in Etappen von sechs Stunden täglich etwa 20 bis 30 Kilometer vorankam. Dadurch hatten die beteiligten Menschen und Hunde genügend Ruhe, um am nächsten Tag wieder weiter zu ziehen.

      Mit akribischer Genauigkeit ging Amundsen vorab jedes Detail an. Entlang der geplanten Strecke deponierte er Vorräte. Auf diese Weise würde die Forschergruppe nicht alle Dinge von Anfang an mit sich schleppen müssen. Außerdem bekamen seine Leute die bestmögliche Ausrüstung. Amundsen bedachte jeden Schritt und jede mögliche Situation vorab und plante zahllose Eventualitäten mit ein. Und das machte sich bezahlt. Das Schlimmste, was ihnen auf der ganzen Expedition in die Kälte passierte, war eine Zahnentzündung …

      SCOTT MISSACHTETE DAS PRINZIP VOM LENKEN

      Die andere Forschergruppe leitete Robert F. Scott, ein britischer Offizier. Der Engländer hatte bereits Antarktis-Erfahrung. Seine Expedition organisierte er völlig anders als Amundsen. Statt auf Hundeschlitten setzte Scott auf Ponys und Motorschlitten. Doch die Schlittenmotoren versagten bereits nach fünf Tagen. Die Ponys hielten die Eiseskälte nicht aus und mussten schon vor der Überquerung des Transantarktischen Gebirges getötet werden. Nun war es an den Teammitgliedern selbst, die 90 kg schweren Schlitten zu ziehen – eine immens große körperliche Belastung.

      Der Ausrüstung der Teilnehmer hatte Scott wenig Beachtung geschenkt. Erst unterwegs stellte sich heraus, dass ihre Bekleidung so schlecht gearbeitet war, dass alle Männer Frostbeulen bekamen. Ein Expeditionsteilnehmer brauchte morgens eine ganze Stunde, bis er seine Stiefel über die angeschwollenen brandigen Füße gezogen bekam. Und alle wurden schneeblind, da die von Scott besorgten Schutzbrillen ungeeignete waren. Außerdem verbrauchte das Team erheblich mehr Getränke und Nahrungsmittel als Scott berechnet hatte. Durch den knapp berechneten Brennstoff konnte nicht genug Schnee geschmolzen werden. Alle litten an Wassermangel. Das lag nicht zuletzt an den unzureichend ausgestatteten Vorratsdepots, die nicht nur schlecht gekennzeichnet waren, sondern auch zu weit auseinander lagen. Was die Lage noch schlimmer machte, war Scotts spontaner Entschluss, noch einen fünften Mann mitzunehmen, obwohl die Vorräte nur für vier reichten.

      Als die erschöpfte Truppe schließlich in zehn Wochen fast 1300 mörderische Kilometer hinter sich gebracht hatte und am 17. Januar 1912 am Südpol ankam, wehte ihnen dort die norwegische Flagge entgegen. Ein von Amundsen hinterlegter Brief eröffnete ihnen, dass dessen erfolgreicheres Team bereits vor vier Wochen angekommen war!

      WER NICHT DAS PRINZIP VOM LENKEN BEFOLGT …

      So schwierig die Expedition zum Pol auch war – das Schlimmste stand dem Team um Robert Scott noch bevor. Der Rückweg war entsetzlich. Scott und seine Leute litten an Hunger und Skorbut. Doch Scott, unfähig eine Sache zu Ende zu denken, blieb unerbittlich. Trotz Nahrungs- und Zeitnot bestand er darauf, dass sie unterwegs fast 15 kg schwere Gesteinsproben zuluden – noch mehr Gewicht für die ausgelaugten Männer!

      Sie kamen immer langsamer voran. Ein erster Teilnehmer gab sich auf und versank völlig in Lethargie und Depressionen und starb bald. Ein anderer namens Lawrence Oates war ebenfalls in sehr schlechter Verfassung. Der ehemalige Offizier, ursprünglich für die Versorgung der Ponys zuständig, hatte so schwere Erfrierungen, dass er kaum noch gehen konnte. Man vermutet, dass er sich absichtlich in einen Schneesturm hinaus begab, damit das Team keine Rücksicht mehr nehmen müsse und bessere Überlebenschancen hätte. Bevor er das Zelt verließ, hatte er den anderen mitgeteilt: „Ich gehe mal nach draußen. Kann vielleicht etwas dauern.“

      Scott und die beiden Überlebenden schafften es nur noch ein wenig weiter nach Norden. Dann ging auch ihre Kraft zu Ende. Der Rückweg dauerte mittlerweile schon über acht Wochen und sie waren immer noch 250 Kilometer vom Basislager entfernt. Dort fanden sie schließlich ihr Ende. Ihre Geschichte ist nur durch die gefundenen Tagebücher bekannt. Scotts letzte Worte lauten ungefähr so: „Wir werden wie Gentlemen sterben. Das wird allen zeigen, dass der große Mut und die Fähigkeit zur Ausdauer noch nicht aus der menschlichen Rasse ausgestorben sind.“ Scott hatte Mut, aber keine Führungsqualitäten. Da er nicht das Prinzip des Lenkens befolgen konnte, ist er mit seinen Leuten daran gescheitert.

      Wer jemand folgt, braucht eine Führungspersönlichkeit, die das Ziel effektiv ansteuern kann. Spätestens wenn es dabei um Leben und Tod geht, wird dies schmerzhaft deutlich. Doch selbst in weniger kritischen Situationen sind diese Umsicht wie Übersicht einfach notwendig. Tatsache ist, dass fast jeder ein Schiff steuern kann, doch nur ein Kapitän den Kurs absteckt. Das meint das Prinzip des Lenkens.

      EIN KAPITÄN SIEHT VORAUS

      Der Direktor von General Electric, Jack Welch, behauptet: „Ein guter Leiter bleibt auf eine Sache konzentriert … Die Richtung bestimmen ist besser, als sich von ihr bestimmen zu lassen.“

      Damit hat Welch Recht, doch ein Kapitän kontrolliert nicht nur den Kurs, auf dem das Schiff mit der gesamten Mannschaft fährt. Er lässt die ganze Fahrt schon im Voraus vor seinem inneren Auge ablaufen, bevor man den Hafen verlässt. Er richtet seinen Blick auf das Ziel, versteht die Zusammenhänge, weiß wie man das Ziel erreicht und was man dafür aufwenden muss. Der Kapitän weiß, wen man am besten für ein erfolgreiches Leitungsteam einsetzt und er ist über die Hindernisse informiert, noch bevor sie am Horizont auftauchen. Leroy Eims, der Verfasser von Be the Leader You Were Meant to Be (wörtlich: Sei die Führungspersönlichkeit, als die du gedacht bist), schreibt: „Ein Leiter ist jemand, der mehr als andere sieht, der weiter als andere sieht und der früher sieht als andere.“

      Je größer eine Organisation ist, desto weiter muss ihr Leiter vorausschauen können. Denn allein die Größe macht Kurskorrekturen während voller Fahrt viel schwerer. Werden problematische Entscheidungen getroffen, trifft sie gleich viel mehr Leute, als in einer kleinen Gruppe. Man denke nur an die Katastrophe, die uns in dem Film Titanic so bildhaft und eindrücklich vor Augen geführt wurde: Die Mannschaft konnte nicht weit genug vorausschauen, um den Eisberg von vornherein zu umschiffen, und als die Gefahr dann erkannt wurde, konnte man nicht schnell genug manövrieren, weil das Schiff – das bis dahin größte aller Zeiten – so schwerfällig reagierte. Mehr als tausend Menschen kamen damals ums Leben.

      WOHIN DER KAPITÄN GEHT …

      Erstklassige Kapitäne denken daran, dass viele Menschen von ihnen und ihrer Fähigkeit, einen guten Kurs zu fahren, abhängig sind. Der Management-Berater James Autry führt aus, dass man gelegentlich vom Absturz von vier in Formation fliegenden Militärflugzeugen hört. Der Grund für den gemeinsamen Absturz liegt am Staffelführer. Er allein bestimmt, wohin alle fliegen. Die übrigen drei folgen praktisch seinen Flügelspitzen und beobachten einzig wie er fliegt. Jede Bewegung, die sein Jet macht, wird genau übernommen, egal ob er über den Wolken schwebt oder im Tiefflug unterwegs ist.

      Bevor eine Führungspersönlichkeit sich mit anderen Menschen auf den Weg macht, geht er selbst durch einen ganz bestimmten Prozess, damit die Reise auch Aussicht auf Erfolg hat.

       Eine Führungspersönlichkeit lernt aus ihren Erfahrungen

      Jeder Erfolg oder Misserfolg in der Vergangenheit ist eine Informationsquelle und ein Hort der Weisheit – wenn man das will. Erfolge lehren uns etwas über uns selbst und darüber, wie wir mit unseren speziellen Gaben und Talenten umgehen. Misserfolge zeigen uns, von welchen falschen Annahmen wir ausgegangen sind und wo unsere Methoden fehlerhaft sind. Wenn Sie nicht aus Ihren Fehlern lernen, werden Sie immer wieder versagen. Deshalb geht ein effektiver Kapitän von seiner Erfahrung aus. Aber selbstverständlich zählt Erfahrung für sie nicht alles.

       Eine Führungspersönlichkeit prüft die Bedingungen, bevor sie Zusagen macht

      Ich persönlich mag eine aktive Lebensgestaltung und bin selbst sehr spontan. Außerdem kann ich mich im Blick auf Führung auf meine Intuition verlassen. Dennoch bin ich mir meiner Verantwortung als Kapitän