Leadership. Джон Максвелл

Ihr Leistungsniveau zu steigern – um es also auf 10 zu schaffen. Es ist möglich, dass Sie das hinkriegen, obwohl das Prinzip der Abnehmenden Gewinne besagt, dass diese Anstrengung für die letzten 2 Punkte mehr Energie benötigt, als Sie für die ersten acht Punkte brauchten. Wenn man wirklich bis zum Umfallen aktiv ist, kann man jene 25 Prozent mehr Erfolg vielleicht erreichen.

      Doch es gibt eine andere Möglichkeit: Statt härter zu arbeiten, kann man seine Führungskompetenz ausbauen. Mit der Zeit machen Sie aus sich eine Führungspersönlichkeit und Ihre Führungskompetenz steigt auf, sagen wir mal: 6. Im Bild sieht das Ergebnis dann so aus:

       Erfolg mit Führung

      Durch den Ausbau Ihrer Führungskompetenz – ohne jede Steigerung des persönlichen Leistungsniveaus – können Sie Ihre ursprüngliche Effektivität um 500 Prozent steigern! Erhöhen Sie Ihr Leitungstalent gar auf 8, was Ihrem Leistungsniveau entspräche, können Sie Ihre Effektivität um 700 Prozent steigern! Führungsfähigkeit hat vielfache Auswirkungen. Ich habe ihre Folgen immer wieder in allen möglichen Unternehmen und gemeinnützigen Einrichtungen beobachtet. Deshalb halte ich seit über zwanzig Jahren Vorträge zum Thema Führungsqualität.

      Die Führungskompetenz ist immer der Deckel auf persönlicher und unternehmerischer Effektivität. Ist die Führung stark und sicher, sitzt der Deckel hoch. Ist das nicht der Fall, hat die Organisation ihre Grenzen. Deshalb halten Unternehmen in Krisenzeiten oft Ausschau nach neuen Führungskräften. Geht ein Land durch Schwierigkeiten, wählt die Bevölkerung eine neue Regierung. Hat ein Unternehmen abnehmende Gewinne, engagiert man einen neuen Topmanager. Strampelt sich eine Kirchengemeinde ab, hält sie Ausschau nach einem neuen Pastor. Fährt eine Fußballmannschaft nicht die erwarteten Siege ein, sucht der Verein einen neuen Trainer.

      Die Beziehung zwischen Führung und Effektivität wird gerade beim Sport ganz deutlich. Schaut man sich zum Beispiel im Leistungsbereich agierende Sportvereine an, kommt es dort selten rein auf das Talent der Athleten an. Fast jede Mannschaft hat zum Beispiel hochkarätige Spieler. Der Unterschied liegt in der Führungsqualität des Trainers (und vielleicht einiger weiterer Schlüsselpersonen). Um die Effektivität einer Mannschaft zu ändern, erhöhe man die Führungsfähigkeit des Trainers. Das ist das Prinzip des Deckels.

      Kaum eine amerikanische Footballmannschaft hat solch eine Erfolgsgeschichte wie das Team des Notre Dame College. Keine Mannschaft hat mehr Meisterschaftspokale im Schrank und niemand hat öfter gewonnen.

      In den frühen achtziger Jahren berief das College Gerry Faust zum Football-Trainer. Bevor Faust nach Notre Dame kam, hatte er einen einzigartigen Rekord aufgestellt. Sein High School-Team war seit sieben Jahren ungeschlagen und holte sechs Landestitel in Ohio. Vier von ihm trainierte Jahrgangsmannschaften galten jeweils als die besten US-Teams ihrer Altersklasse.

      Doch als er am Notre Dame College einstieg, entdeckten die Leute bald seine Grenzen. Als Coach und Stratege arbeitete er gut, doch ihm fehlte die Fähigkeit, Spieler auf College-Niveau zu führen. Fünf Jahre nacheinander platzierte er die Mannschaft von Notre Dame auf dem drittschlechtesten Platz in ihrer mehr als hundertjährigen Geschichte. Faust ist ein klassisches Fallbeispiel für das Prinzip vom Deckel.

      Überall findet man kluge, begabte, erfolgreiche Menschen, die eben nur so weit kommen, wie ihre Führungskompetenz sie trägt bzw. begrenzt. Als Ende der siebziger Jahre die Computerfirma Apple gegründet wurde, stand der kluge Kopf von Steve Wozniak dahinter. Sein Leitungstalent war ziemlich gedeckelt. Das galt jedoch nicht für seinen Partner Steve Jobs. Dessen Deckel saß so hoch, dass er eine Weltfirma aufbaute, die Milliarden umsetzte. Das sind die Auswirkungen dieses Prinzips.

      Vor ein paar Jahren begegnete ich Don Stephenson, Vorsitzender der Global Hospitality Resources, Inc. in San Diego/Kalifornien, einer internationalen Consulting Firma. Beim Mittagessen erkundigte ich mich nach seiner Organisation. Heute betreibt er mehrheitlich Wirtschaftsberatung, doch früher übernahm seine Firma vor allem das Management von in finanziellen Schwierigkeiten steckenden Hotels und Kurkliniken.

      Stephenson erläuterte, dass sie bei der Übernahme einer Organisation immer mit zwei Dingen beginnen: erstens schulen sie das Personal, den persönlichen Service am Kunden zu verbessern, und zweitens entlassen sie den Geschäftsführer oder Direktor. Als er mir das erzählte, war ich zuerst überrascht.

      „Wird er immer entlassen?“, fragte ich, „wirklich jedes Mal?“

      „Ja, jedes Mal“, antwortete er.

      „Redet ihr nicht zuerst mit dem Mann – oder der Frau –, um ihn zu prüfen und seine Führungsqualitäten herauszufinden?“

      „Nein“, erwiderte Don. „Falls der Geschäftsführer eine gute Führungskraft wäre, hätte die Organisation ja nicht solche Probleme.“

      Da war es wieder – das Prinzip des Deckels. Um den höchsten Effektivitätsgrad zu erreichen, muss man erst den Deckel heben – so oder anders.

      Doch die gute Nachricht ist: Man muss nicht immer den Leiter – Direktor/Geschäftsführer/Manager – entlassen. Genau wie ich betone, dass es einen Deckel gibt, genau so sage ich, dass man ihn anheben kann – aber das ist bereits das nächste Thema bei einem weiteren Führungsprinzip.

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      DAS PRINZIP VOM EINFLUSS

       Die Maßeinheit für Führungskompetenz ist Einfluss – nicht mehr und nicht weniger

      WENN SIE KEINEN EINFLUSS haben, werden Sie nie andere leiten können. Wie also misst man Einfluss? Schauen Sie einmal auf das folgende Beispiel.

      Im Spätsommer des Jahres 1997 wurde die Welt innerhalb von nur vierzehn Tagen durch zwei Ereignisse erschüttert: der tödliche Unfall von Prinzessin Diana und der Tod von Mutter Teresa. Auf den ersten Blick konnten diese beiden Frauen nicht unterschiedlicher sein. Die eine war eine große, gut aussehende, glanzvolle Prinzessin von England und verkehrte in den höchsten Gesellschaftskreisen. Die andere, Gewinnerin des Friedensnobelpreises, war eine kleine, ältere albanische Nonne, die den Ärmsten der Armen in Kalkutta diente.

      Erstaunlich ist nun vor allem, dass diese beiden Frauen sehr ähnlich auf die Menschen wirkten: 1996 fragte die Londoner Zeitung Daily Mail, wer sich insgesamt wohl am meisten humanitär engagiert, Prinzessin Diana und Mutter Teresa belegten die ersten beiden Plätze. Das aber geschieht nur bei Menschen mit Einfluss. Wie konnte jemand wie Prinzessin Diana auf dieselbe Ebene gerückt werden wie Mutter Teresa? Die schlichte Antwort ist, dass Diana sehr eindrücklich das Prinzip vom Einfluss demonstrierte.

      DIANA BESCHÄFTIGTE DIE VORSTELLUNGSKRAFT DER MENSCHEN

      Als Diana 1981 Prinz Charles das Jawort gab, war sie spätestens in diesem Augenblick ein weltweites Gesprächsthema. Beinahe eine Milliarde Menschen verfolgten die Hochzeitszeremonie in der St. Paul Kathedrale vor dem Bildschirm. Und die meisten wollten wissen, wer diese Diana eigentlich ist. Alle Welt zeigte sich fasziniert von dieser Person, die einmal als Erzieherin gearbeitet hatte.

      Anfangs schien sie sehr schüchtern und war sichtlich überfordert von der Medienaufmerksamkeit, die sie und ihr Gatte erhielten. Immer wieder gab es Berichte, dass Diana nicht allzu glücklich über die von ihr erwarteten königlichen Pflichten war. Mit der Zeit schlüpfte sie jedoch gut in ihre neue Rolle und repräsentierte bei entsprechenden Veranstaltungen in aller Welt die königliche Familie. Und bald fand sie ihre besondere Rolle. Sie versuchte Geld für humanitäre Zwecke aufzutreiben. Sie baute zahlreiche wichtige Beziehungen auf zu Politikern, Wohltätigkeitsorganisationen, zu Fernsehmoderatoren und Premierministern. Zuerst war sie eher eine Fürsprecherin und wichtiger Katalysator für bestimmte Stiftungen, doch mit der Zeit nahm ihr Einfluss zu – und auch ihr Durchsetzungsvermögen.

      Diana interessierte immer mehr Menschen für solche Sozialprojekte wie Aids-Forschung, Leprastationen und ein weltweites