Непредсказуемая наука совещаний. Как вывести команду на пик производительности. Стивен Рогелберг

что число неэффективных совещаний очень велико, полный отказ от совещаний не является полезной инициативой. Совещания помогают работникам укреплять связи, высказывать свое мнение, решать проблемы и достигать взаимопонимания.

      2. Вместо того чтобы отказываться от совещаний, нужно улучшать их, используя то, что мы знаем благодаря науке о совещаниях, которая занимается исследованием как самих совещаний, так и всего того, что на них происходит.

      3. Наука о совещаниях может принимать множество форм – от общих одноразовых опросов до лонгитюдных и даже лабораторных исследований. Эти различные, но дополняющие друг друга подходы помогают исследователям отвечать на вопросы и приобретать знания о разных аспектах совещаний.

      Раздел II

      Научно обоснованные стратегии для руководителей

      Глава 3

      То, что мы видим в зеркале, скорее всего, самообман

      Самосознание наделяет вас способностью учиться на своих ошибках и на своих успехах. Это то, что позволяет вам расти над собой.

Ларри Боссиди, бывший президент и генеральный директор AlliedSignal

      В отсутствие самосознания вы не можете меняться. Зачем вам меняться – ведь вы все делаете правильно?

Джим Уитт, писатель и основатель Purpose Unlimited

      Существует достаточно убедительных фактов, указывающих на то, что мы неважные судьи собственным лидерским навыкам в части организации и проведения совещаний. Говоря конкретно, мы преувеличиваем свои навыки в этом отношении. Это преувеличенное восприятие оборачивается огромным слепым пятном, которое не позволяет нам развиваться, совершенствоваться и максимально реализовать свою способность готовить и проводить совещания. Учитывая, насколько важна роль лидера в совещаниях, жертвами такого положения вещей оказываются участники этих самых совещаний. Это они испытывают на себе все последствия такого рода непродуктивной практики руководителей. Кроме того, эта непродуктивная практика потенциально рискует стать нормой в масштабе всей организации («просто у нас так принято») и, следовательно, распространиться на других менеджеров и проводимые ими совещания, инфицируя новых руководителей и в конечном счете формируя соответствующую корпоративную культуру совещаний. Иными словами, мы не должны игнорировать риск, связанный с тем, что неудовлетворительные навыки руководителей в плане проведения совещаний приучают других людей к мысли о том, что это нормально, что так и должно быть.

      В этой главе я расскажу, как я пришел к выводам относительно ошибочности нашего самовосприятия. Затем мы поговорим о том, что можно сделать для того, чтобы с большей точностью оценить свои навыки организации и проведения совещаний – то есть соотнести образ в зеркале с реальностью. И, может быть, самое важное, мы поговорим о том, какой образ руководители должны хотеть видеть в зеркале, к какому образу они должны стремиться.

      Как людям свойственно воспринимать