Искусство действия. Стивен Бангей

вознаграждения.

      Например, одна из сотрудниц с 15-летним опытом работы получила из центрального офиса компании электронное письмо, в котором ей сообщали, что до конца месяца она должна пройти курс обучения SOP, иначе потеряет баллы. Письмо пришло за неделю до подачи заявки на лекарственный препарат, над которым она работала. Женщина руководила группой, которой удалось в рекордно короткие сроки провести два чрезвычайно сложных испытания. Но казалось, никому в компании не было до этого дела. Ее вклад никак не сказался на размере бонуса, а теперь тот и вовсе оказался под угрозой сокращения. В итоге ей каким-то образом все же удалось выкроить время для обучения. Интересно, что некоторые из новых SOP составляли люди, которых эта женщина обучала несколькими годами ранее.

* * *

      В описанных выше примерах просматривается система. В них идет речь о крупных компаниях с богатыми ресурсами и большим штатом талантливых специалистов, которые безуспешно пытаются реализовать стратегию. Одна из компаний предоставила своим менеджерам большую самостоятельность, другая – обеспечила высокий уровень централизации, а все операции приводила в соответствие со строго стандартизированными процессами. В итоге обе пришли к одной модели поведения. Это недуг, и он поражает разные направления бизнеса и разные нации. Это организационная болезнь, которая рискует перерасти в международную пандемию, тем более что диагноз еще не поставлен.

      Два представленных выше примера описывают совокупность симптомов, которые встречаются повсеместно. Мы видим компании, функционирующие в сложной, непредсказуемой среде. По мере того как та или иная из них пытается справиться с вызовами этой среды, ее структура все больше усложняется. Иерархия все сильнее размывается, что в дополнение к внешней формирует еще и внутреннюю неопределенность. Разные структурные единицы компании занимаются различными задачами и ищут оптимальные с их точки зрения решения, чтобы сделать это хорошо. Полученные результаты вступают в противоречие друг с другом. Столкнувшись с неопределенностью, люди пытаются найти дополнительную информацию; встретив сложный вопрос, они прибегают к глубокому анализу. В итоге совещаний проводится все больше, а решения принимаются все медленнее. Рядовых сотрудников удручает отсутствие решений, без которых они не могут нормально выполнять свою работу. Руководители высшего звена недовольны очевидным отсутствием конкретных действий на фоне бурной деятельности. Чтобы сдвинуть ситуацию с мертвой точки, внедряются новые инициативы – уровень активности возрастает, а сотрудники испытывают замешательство. Сделать можно многое, но что именно способно обеспечить максимальный результат и кто должен это сделать? Границы ответственности размываются все сильнее, поэтому в ход идут все новые инструменты контроля. Процесс принятия решений все сильнее пробуксовывает и в результате ограничивается уровнем рядовых сотрудников. В попытках внести