Главный учебник HR в мире. Майкл Армстронг

навыков и могут участвовать в различных видах деятельности. Необходимо стремиться к гибкости ресурсов, разрабатывая различные «поведенческие сценарии» и предлагая сотрудникам использовать их в неоднотипных ситуациях, не забывая о разнообразных произвольных видах поведения, которое может соответствовать разным ролям.

      Противоречие между соответствием и гибкостью может быть хотя бы частично разрешено при разграничении между существующим соответствием и будущей гибкостью и благодаря знакомству с представлением о том, что последняя является процессом, протекающим во времени. Другой вариант был предложен Минцбергом (1994:107), который различал «стратегическое программирование» и «стратегическое мышление». Первое подразумевает выбор ряда последовательных действий для достижения стратегической цели, формализацию этих действий и описание результатов, которые ожидаются от их выполнения. Второе же предусматривает сбор информации из различных источников и формирование видения на основе этой информации, указывающего, в каком направлении должен развиваться бизнес. Райт и Снелл (1998:768) предложили следующее: «Стратегическое программирование хорошо согласуется с достижением стратегического соответствия, тогда как стратегическое мышление согласуется с развитием гибкости».

      Ресурсно-ориентированный подход к стратегическому HRM

      Ресурсно-ориентированный подход отражает убеждение в том, что именно многообразие ресурсов организации, включая человеческие ресурсы, формирует ее уникальный характер и создает конкурентное преимущество. Как описывается в главе 2, он основывается на идеях Пенроуза (1959), которые были разработаны Вернерфельтом (1984). Барни (1991) писал, что ценные, редкие, неподражаемые и незаменимые ресурсы создают конкурентное преимущество. Позднее он определил человеческие ресурсы как включающие «весь опыт, знания, суждения, наклонность рисковать и мудрость отдельных лиц, имеющих отношение к компании» (Барни, 1995:50). Хэмел и Прахалад (1989) заявляли, что конкурентное преимущество достигается, если компания обладает человеческими ресурсами, которые она развивает таким образом, что начинает быстрее других обучаться и эффективно применять то, чему она научилась, на практике.

      Уникальные способности сотрудников, включая такие, как выдающаяся эффективность, производительность, гибкость, новаторство и способность предоставлять высококачественное индивидуальное обслуживание клиентам, – это те способы, с помощью которых люди создают важнейшую составляющую, способствующую тому, что компания опережает конкурентов. Помимо этого люди являются ключевым фактором в управлении основными взаимосвязями, существующими между различными видами функциональной деятельности, а также в установлении важных внешних связей. Можно найти подтверждение тому, что одним из явных положительных следствий, которые дает конкурентное преимущество, основанное на эффективном управлении персоналом, является то,