Главный учебник HR в мире. Майкл Армстронг

между поставленными целями и достижениями в отсутствие изменений и что необходимо сделать. Анализ будет также включать исследование ресурсных возможностей и ответит на вопрос: «Достаточно ли у нас человеческих и финансовых ресурсов сейчас и хватит ли их в будущем для того, чтобы мы достигли поставленных целей?»

      5. Определение на основании этой аналитики существующих отличительных способностей организации.

      6. Разработка ключевых стратегических вопросов на основании проведенного анализа. Они будут затрагивать такие темы, как масштаб рынка сбыта, предоставление качества потребителям, повышение ценности для акционеров и ресурсных возможностей и необходимость изменения бизнес-модели.

      7. Формулирование корпоративной и функциональной стратегий, направленных на достижение целей и конкурентного преимущества с учетом ключевых стратегических вопросов. Последние могут включать бизнес-стратегии роста и диверсификации, модернизацию бизнес-модели или обобщающие инновационные стратегии, качественное управление или лидерство по издержкам либо они могут принять форму конкретных корпоративных / функциональных стратегий, касающихся масштаба рынка сбыта, развития технологий или развития человеческих ресурсов.

      8. Подготовка интегрированных стратегических планов для реализации стратегии.

      9. Реализация разработанных стратегий.

      10. Мониторниг реализации и пересмотр существующих стратегий, а при необходимости разработка новых стратегий.

      Данная модель процесса выработки стратегии должна оставлять место для совершенствования и обратной связи, а описанная в ее рамках деятельность может быть использована в любом процессе разработки стратегии. Причем эта модель по своей сути линейна и детерминирована, каждый ее этап логически следует за предыдущим и полностью обусловлен предшествовавшей последовательностью событий. Это неверная интерпретация реальности. На практике выработка стратегии никогда не бывает таким рациональным и линейным процессом, как его описывают некоторые авторы или пытаются осуществить некоторые менеджеры. Как отмечал Квинн (1980:15), подобный формальный подход к планированию «имеет тенденцию придавать слишком большое значение измеряемым количественным факторам и недооценивать жизненно качественные, организационные и властно-поведенческие факторы, которые зачастую определяют стратегический успех в конкретно взятой ситуации». Он также отмечал, что организации, как правило, создают свои стратегии с помощью процессов, являющихся «раздробленными, эволюционирующими и по большей части интуитивными» (там же:15).

      При этом необходимо помнить, что, как описано Минцбергом и Лампелем (1999:27), разработка стратегии является чрезвычайно сложным процессом: «Выработка стратегии – это оценочное проектирование, интуитивное размышление и стихийное обучение, все, что связано с трансформацией и сохранением, должно включать индивидуальное познание и социальное взаимодействие, подразумевать как сотрудничество,