Руководство по управлению финансами 2.0. Владимир Владимирович Кожухарь

когда продавцы, стремясь выполнить план продаж, заключают контракты любой ценой, не сообразуясь с возможностью производства.

      Как может повлиять ситуация на прибыль, когда подразделения нацелены на результат индивидуальной работы, приводится в примере ниже.

      Пример:

      Успешное производственное предприятие, работающее в хорошем сегменте продукции с высокой наценкой, имело на старте своего создания характеристики, позволившие им оторваться от конкурентов, и сформировать крепкую рыночную позицию, или – как говорят маркетологи – занять свободную рыночную нишу. В основе превосходства предприятия было заложено три пункта:

      1. безупречное качество,

      2. быстрый срок изготовления,

      3. оперативная поставка готового изделия.

      В определенный момент собственник предприятия вдруг обнаружил, что срок изготовления и поставки начал расти, и под угрозой срыва находятся не только текущие контракты, но и деловая репутация предприятия, которая была основным продающим фактором.

      Для решения возникшей проблемы были приглашены специалисты по внутреннему аудиту, которые установили, что мотивация каждого отдельного подразделения не была связана с конечными сроками выпуска изделий.

      В борьбе за прибыль каждое из подразделений имело свои критерии успеха:

      1. снабжение – низкая цена и соответствующее качество материалов и комплектующих,

      2. производство – низкие затраты на единицу произведенной продукции,

      3. и только сборочное производство отвечало за качество и конечные сроки выпуска изделий.

      В результате снабжение затягивало сроки обеспечения и закупало избыточные партии товаров для снижения расходов на единицу продукции, производственники боролись с отходами и максимизировали выпуск изделий, принося в жертву приоритеты очередности выпуска и сдачи готовой продукции.

      В рассмотренном примере компания имела развитый учет, но не имела таких форм управленческой отчетности, которые бы показали, в чем именно проблема и как ее решать. Именно для этого были приглашены внешние консультанты.

      Интересным фактом является то, что достаточно легко можно идентифицировать отсутствие правильного учета денег в компании, или начальную стадию. Гораздо больше времени нужно, чтобы определить «качество» учета и его полезность.

      В какой компании учет более развит, и в какой менее? Для простоты определения приняты международные стандарты, благодаря чему можно говорить, что учет данной компании соответствует определённому стандарту. Но это скорее относительный показатель измерения учета применительно к стандарту, а вовсе не его качества и полезности.

      Для определения полезности учета предлагаю тебе пользоваться простой формулой, согласно которой затраты на ведение учета не должны превышать сумму получаемых выгод от его ведения.

      То есть, если ты ежедневно тратишь 60 минут рабочего времени на заполнение