Перехід до блакитного океану. Поза конкуренцією. Рене Моборн

формує стратегію38. Це детерміністський підхід до стратегії, оскільки: 1) вважається, що стратегічні варіанти організації обмежені середовищем та 2) уяву управлінців обмежує наявний стан галузі.

      Такий підхід нормально працює, коли галузь приваблива. Та що робити, якщо структура галузі є непривабливою і ваш найбільший конкурент ледь зводить кінці з кінцями чи взагалі втрачає гроші? Якою тоді буде ваша стратегія? Втратити грошей менше за інших? Вийти з галузі? Обидва варіанти не дуже надихають, і жоден не є шляхом до сильного, прибуткового зростання.

      Що знає стратег блакитного океану й про що більшість із нас забули – це те, що, хоча умови галузі є реальністю, але їх створили окремі фірми. І якщо окремі фірми створили певні умови, то інші фірми можуть їх змінити, як це зробили Comic Relief та Salesforce.com. Задумайтесь на хвилинку про великі галузі. Хіба не корпорація Ford створила на початку ХХ століття масовий ринок автомобільної індустрії, а пізніше хіба не компанія Xerox створила масовий ринок для галузі копіювальної техніки? А McDonald’s – у фастфуді? Apple – у галузі мобільних додатків? FedEx – в експрес-доставці? Чи мережа DryBar, що створила ринковий простір укладання волосся в американських перукарнях і не пропонувала клієнтам ані стрижки, ані фарбування волосся, ані перманенту.

      Окремі організації можуть рухати цілі галузі завдяки потужним ідеям, можуть формувати наявні галузі та створювати нові39. Межі галузей не є незмінними. Вони настільки ж рухомі, наскільки рухома ваша уява. Іронія полягає в тому, що часто самі організації докладають зусиль, щоб погіршити стан галузі. Наприклад, Поштова служба Сполучених Штатів сьогодні балансує на межі виживання, оскільки люди звертаються до таких альтернатив, як електрона пошта чи значно дорожчі послуги експрес-доставки. Чому потреба в державних поштових послугах зменшується? Тому що нові альтернативні галузі дуже потужні? Частково так. Але ще й тому, що для споживачів досвід відвідування пошти неприємний. Як часто ви заходили до відділення пошти та були свідком швидкого обслуговування, коли всі віконця відкриті, а працівники справді раді вам допомогти? Чи був ваш досвід візиту на пошту настільки приємним, що ви хочете його повторити? Напевне, ні. Імовірніше, ви належите до тих людей, які стоять у черзі з незадоволеним виразом обличчя. А може, ви один із тих, хто після п’ятихвилинного очікування в черзі махає рукою та йде засмучений, відчуваючи, що час змарновано, даючи собі слово ніколи більше не повертатись?

      Організації причетні до власного занепаду частіше, ніж вони це усвідомлюють, а потім покладають провину на зовнішні ринкові сили, що їх вони не контролюють. Стратеги блакитного океану такого не роблять. Вони відмовляються сприймати наявні в галузі умови як даність. Вони не покладають відповідальності за власні труднощі на ці умови. По відповіді вони звертаються до самих себе і не дозволяють умовам галузі формувати своє розуміння того, що можливе та прибуткове. Хоча спільна логіка

38

Теорія галузевої організації економіки пропонує парадигму «структура – поведінка – результат», яка вибудовує причиново-наслідковий зв’язок між структурою ринку, поведінкою (стратегією) і результатами. Наприклад, див. Bain (1959) та Scherer (1970). За структуралістського підходу до стратегії, керівники зазвичай починали з аналізу галузі та конкурентів, а потім вирішували, як викроїти особливе стратегічне позиціонування в наявному галузевому просторі, відповідно до якого, їхня організація може обігнати конкурентів завдяки нарощуванню конкурентної переваги. Логіка, що лежить в основі такого підходу, полягає в тому, що стратегічні варіанти компанії обмежені ринковим простором. Іншими словами, структура формує стратегію. Важливу роботу на цю тему написав Портер (Porter 1980).

39

Те, що межі галузей не є сталими і що окремі фірми можуть створювати та відтворювати галузі завдяки свідомим зусиллям, є нашим центральним твердженням, яке ми доводили довгий час. Дивись, наприклад, Kim and Mauborgne (1997а, 1999а, 2005, 2009, 2015а).