Вирішуй правильно! Як обрати найкраще рішення в житті та на роботі. Ден Хіз

нам слід вийти за двері, повернутись і зробити те саме?»

      Настав час істини. Для сторонньої людини, не обтяженої історичною спадщиною та внутрішніми конфліктами компанії, покинути ринок мікросхем пам’яті було б очевидним рішенням. Зміна перспективи «Що зробили б наші наступники?» допомогла Муру й Ґроуву чіткіше побачити цілісну картину.

      Звісно, припинити виробництво було непросто. Багато колег Ґроува чинили шалений опір. Дехто вважав, що мікросхеми пам’яті були основою технологічної компетенції Intel і що без неї занепадуть усі інші сфери досліджень. Хтось твердив, що Intel не вдасться привернути увагу клієнтів без цілого спектра продуктів: і мікросхем пам’яті, і мікропроцесорів.

      Після всього «скреготу зубів» Ґроув наполіг, щоб фахівці з продажу повідомили клієнтам, що Intel уже не вироблятиме модулі пам’яті. Клієнти, звісно, не надто засмутились. Один навіть сказав: «Довго ж ви думали».

      Після цього рішення у 1985 році Intel стала лідером на ринку мікропроцесорів. Якби того дня, коли Ґроув зробив цей доленосний вибір, ви вклали в Intel тисячу доларів, то до 2012 року вартість інвестиції зросла б до 47 000 доларів (якби ви вклали гроші в компанії фондового індексу S & P 500, то вартість інвестиції становила б 7600 доларів).

      Здається, можна впевнено сказати, що Ґроув ухвалив правильне рішення.

      ІСТОРІЯ ҐРОУВА ВИКРИВАЄ ще один недолік того способу, у який чимало експертів тлумачать процес розв’язання проблеми. Переглянувши відповідну літературу, ви помітите, що більшість моделей ухвалення рішень – це фактично прикрашені таблиці. Якщо ви шукаєте квартиру, наприклад, вам порадять сформувати список з восьми квартир, які ви знайшли, оцінити їх відповідно до головних критеріїв (ціна, розташування, площа тощо), присвоїти значення, яке відображатиме важливість кожного з чинників (скажімо, ціна важливіша за площу), і відтак усе підрахувати та знайти відповідь (гм, певно, доведеться переїхати до мами з татом).

      У такому аналізі бракує одного надзвичайно важливого компонента – емоцій. Рішення Ґроува було складним, не тому що він мав безліч варіантів чи інформації; воно було складним через внутрішній конфлікт. Тогочасний тиск і сутички всередині компанії затьмарили Ґроуву розум і не дали змоги побачити нагальну потребу облишити виробництво мікросхем пам’яті.

      Так ми наблизилися до третього ворога рішень – короткочасних емоцій. Коли ми маємо справу зі складною проблемою, нас переповнюють емоції. Ми постійно в думках повертаємося до старих аргументів. Ми хвилюємося про наше становище. Щодня змінюємо думку. Якби ми зобразили цю проблему в таблиці, то жодні числа не змінилися б – адже ми не вносили нової інформації – але наші думки були б зовсім інші. Ми здійняли таку куряву, що не можемо рухатися вперед. У ці моменти нам найдужче потрібен свіжий погляд.

      Бен Франклін знав про вплив тимчасових емоцій. Його моральна алгебра мудро пропонує вносити плюси та мінуси до списку впродовж кількох днів, даючи змогу додавати чинники і за сильного, і за