Школа CEO. Мастер-класс от 20 глобальных бизнес-лидеров. Станислав Шекшня

как акционеров, так и сотрудников».

      На наш взгляд, такое понятие, как «фонд для будущего», помогает разобраться, что делает CEO хорошим. Оно добавляет последний и, возможно, самый важный показатель: эффективную преемственность. Хороший CEO уходит из компании, оставив ее в весьма благополучном состоянии, чтобы преемник продолжил его дело. В 2010 году наши коллеги из INSEAD Эрминия Ибарра, Урс Пейер и Мортен Хансен впервые составляли перечень 100 лучших CEO для Harvard Business Review. Он основывался на долгосрочной эффективности CEO на протяжении всего срока его пребывания в должности. Специалисты признали, что «в конечный идеальный список войдут CEO, чьи компании эффективно работали не только под их руководством, но и после их ухода». Более того, они насчитали очень мало случаев, когда опытные CEO передали эстафету преемнику, показавшему столь же хорошие результаты.

      Разумеется, успешный план преемственности не возникает сам собой. По разным причинам – от рационального желания сохранить власть до глубокого подсознательного «страха смерти» после ухода из компании – большинство CEO неохотно занимаются планированием и развитием комплексной программы преемственности. Джон Браун, бывший CEO BP, отметил во время нашего интервью (спустя несколько лет после того, как оставил пост СЕО): «Никто не уходит достаточно рано… Все время помните об этом, пока вы руководитель. Я, к сожалению, забыл. Думаю, я не один такой. Помнить, когда уходить со сцены, гораздо важнее, чем знать, когда подниматься на нее».

      Из двадцати опрошенных нами CEO лишь несколько захотели обсудить свой план преемственности. Абдель Ф. Бадви из Bankers Petroleum Ltd (Канада) активно участвовал в поиске преемника на момент нашего знакомства. Он рассказал о сложностях выбора правильного человека и передачи ему управления. «Мы искали нового CEO, и я очень хорошо помню, через что мы прошли», – сказал он, вздохнув, когда мы попросили его назвать необходимые качества, навыки, знания и опыт руководителя такого уровня. Но у него не было для нас ответов, поскольку преемник еще не зарекомендовал себя – возможно, было слишком рано задавать подобные вопросы.

      Поэтому вместо мнений экспертов мы хотим поделиться с вами двумя реальными историями. Так вы поймете, что мы подразумеваем под эффективным планированием преемственности.

История о двух преемниках

      Danaher – американская международная компания, работающая в сфере проектирования, производства и маркетинга промышленных и потребительских товаров. Это одна из тех компаний, о которых большинство людей никогда не слышали. Тем не менее в 2015 году на нее работали 71 000 сотрудников, а годовой доход составил $20,6 млрд.

      Однако мы забегаем вперед. В 1989 году, примерно через двадцать лет после основания, братья Рейлз предложили 47-летнему Джорджу Шерману возглавить компанию. На тот момент Шерман был исполнительным директором Black & Decker.

      На протяжении последующих десяти лет совокупные ежегодные выплаты акционерам составляли более 30 %. Этот показатель почти вдвое превышал