Сознательный бизнес. Фред Кофман

важность. Коллинз замечает: «Технология и вызываемые ею изменения практически никак не связаны с началом трансформации от хорошего к великому»[13]. Тем не менее типичные компании направляют основную массу своих инвестиций на покупку бессознательного капитала и сравнительно мало тратят на развитие сознательного (человеческого) капитала.

      Основной вопрос, связанный с инфраструктурой: какая культура необходима нам для того, чтобы реализовать стратегию и выполнить нашу миссию? Хотя конкретная миссия включает в себя конкретные культурные атрибуты, в основе каждой продуктивной культуры лежат семь качеств сознательного бизнеса. Эти качества редко встречаются в людях, но еще реже эти черты характерны для организаций. Чтобы они легли в основу организационной работы, необходимы культурные изменения.

      Чтобы изменить культуру, лидеры должны изменить содержание сообщений, которые получают люди и которые говорят им о том, что нужно сделать для достижения соответствия. Когда люди понимают, что новые требования предполагают более активную степень их вовлечения, они адаптируют свое поведение соответствующим образом. Культурные изменения начинаются с нового набора сообщений. Меняющая культуру коммуникация носит невербальный характер – «дела», а не «слова» – и чаще всего связана с поведением самих лидеров. Именно поведение лидеров иллюстрирует, что должны делать люди, обладающие властью (или стремящиеся к ее получению). Небольшое изменение в поведении высшего руководителя может отправить всем остальным значительное сообщение. К примеру, CEO который побуждает своих подчиненных относиться с уважением к окружающим – возможно, осаживая хорошего, но слишком неуважительного сотрудника, – наглядно покажет всем остальным, что уважение теперь является нормой культуры.

      Хорошие новости состоят в том, что культурные изменения неминуемо ведут к организационным изменениям. Если лидеры могут изменить убеждения людей о том, как нужно делать дела в организации, то это будет делаться именно так. Те, кто скорректирует свое поведение и впишется в новую культуру, будут процветать; прочим же придется покинуть компанию. По мере изменения культуры будут меняться мысли, поведение, нормы взаимодействия, системы, процессы и результаты.

      Плохая же новость состоит в том, что изменение культуры – невероятно сложная вещь. Культуру невозможно изменить приказом. Лидеры могут менять ее лишь путем нового поведения. И здесь возникает проблема «курицы или яйца», поскольку лидерское поведение в значительной степени определяется уже имеющейся культурой. Более того, лидерские позиции удалось занять именно тем людям, которые были успешны в рамках старой культуры. Каким образом они могут возглавлять организацию, не обращая внимания на то, что помогло им преуспеть? Это возможно только при изменении уровня сознательности. Искрой, зажигающей процесс культурного изменения, всегда является изменение в отношении, убеждениях и поведении высшего руководства, иными

13

Collins J. Good to Great. Р. 11.