В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. Томас Питерс

клерку – объясняли, в чем состоят его обязанности. Одна из операций включала сортировку перфокарт. Женщина, инструктировавшая нашего друга, проделала это с ловкостью фокусника-иллюзиониста. «Вжжж» – в мгновение ока перфокарты были рассортированы и аккуратно сложены в стопки. Наш знакомый был в восторге.

      – Как давно вы этим занимаетесь? – спросил он.

      – Почти десять лет, – ответила женщина.

      – А для чего, – спросил он, горя желанием научиться, – для чего нужна эта операция?

      – По правде сказать, я и сама толком не знаю. – «Вжжж», и еще одна кипа перфокарт рассортирована.

      Вик полагает, что этот недостаток гибкости обусловлен механистическими представлениями об организациях, к которым мы привыкли. Он пишет, например: «Постоянное применение армейской метафоры приводит к тому, что люди перестают замечать организацию другого типа, которая ценит скорее импровизацию, чем прогнозирование, фокусируется скорее на возможностях, чем на препонах, открывает новые методы, вместо того чтобы отстаивать старые, ценит споры выше, чем безмятежность, и поощряет сомнение и отрицание, а не веру».

      Марч идет еще дальше Вика {4}. В качестве модели организации он предложил метафору мусорной корзины (и в этом была только доля шутки). Марч представляет процесс обучения и принятия решения организациями в виде потоков проблем, решений, участников и альтернатив, взаимодействие которых, почти случайное, определяет будущее компаний. Рассуждения Марча о крупных организациях перекликаются с шутливым пророчеством президента Трумэна о проблемах, ожидающих его преемника. Ричард Нейштадт[4] вспоминает: «Он будет сидеть здесь, – говорил Трумэн (постукивая для большей выразительности по своему письменному столу), – и он будет говорить: “Делайте то! Делайте это!” Но ничего не произойдет. Бедный Айк – это будет совсем не то, что в армии. Ему придется несладко» {5}.

      Недавно и другие исследователи стали накапливать материалы, подтверждающие эти неортодоксальные взгляды. Генри Минцберг, профессор менеджмента из канадского университета Макгилла, провел одно из самых скрупулезных исследований того, как успешные руководители распоряжаются временем {6}. Они вовсе не занимаются тем, что регулярно отводят много часов для планирования, организации, мотивации и контроля, как считает большинство авторитетных источников. Наоборот, их время распределяется таким образом, что на одну проблему уходит в среднем девять минут. Изучая процесс принятия стратегических решений, британский исследователь, классик менеджмента Эндрю Петтигрю был поражен инертностью организаций {7}. Он доказал, что компании в течение десятилетия могут придерживаться откровенно ошибочных взглядов на положение вещей, невзирая на неоспоримые доказательства того, что ситуация уже изменилась и что им также необходимо меняться. (Множество примеров, иллюстрирующих утверждение Петтигрю, можно найти в деятельности некоторых отраслей американской

4

Советник трех американских президентов, в том числе Трумэна. – Прим. пер.