Прокачай в себе управленца. Сергей Филиппов

хотят у вас работать?

      Отношение сотрудников к работе определяет успешность отдела и компании в целом. Именно оно определяет, что и как делает сотрудник. Если работа для него – способ саморазвития и самореализации, то эффективность будет высокой. Если отношение к работодателю, как к угнетателю и врагу, эффективность низкая. Хотя это может быть один и тот же сотрудник.

      По отношению к работе сотрудников можно разделить на четыре типа: звезда, корпоративный чёрт, человек в кепке и амёба. Поговорим о каждом по очереди.

      Первый типаж – звезда

      Данный сотрудник отличается высокой эффективностью. Работает за пятерых, даёт отличные результаты. Знает себе цену, поэтому, бывает, зазнаётся, но это не вызывает проблем. Правда, в том случае, если вы нашли к нему свой подход.

      Первое, что нужно понимать о таком сотруднике, что он работает в компании не больше трёх лет, потом уходит по причине достигнутого потолка. Если хотите сохранить звезду, то нужно совместно с ним выработать:

      • его личный финансовый план и персональную мотивацию,

      • индивидуальный план профессионального и/ или карьерного развития.

      Обычно руководители слепы по отношению к звёздам. Когда вдруг подходит сотрудник и говорит об индивидуальной системе мотивации, аргументируя своей эффективностью и жаждой роста, часто остаётся не понятым. Руководитель опасается, не повлечёт ли это негативных последствий. Вдруг придут все остальные сотрудники и скажут: «Мы тоже так хотим! Почему это он любимчик?». Не бойтесь таких ситуаций, так как персонал легко поставить на место, сказав: «Когда будете работать за пятерых, как эта звезда, тогда и поговорим про вашу мотивацию. Чего ж вы растерялись?».

      Звезда реально работает за пятерых, а то и больше. При этом вам кажется, что ей всё легко даётся, не вдаваясь в то, каких трудов ей стоит достижение таких результатов. Когда я работал по найму, я всегда был звездой – и стабильно прощался с компанией через два года, потому что перерастал свой функционал и чувствовал себя недооценённым. Всегда подходил и говорил с руководителем про индивидуальную мотивацию и никогда не получал понимания.

      Если бы я сейчас работал по найму, то приносил бы огромный доход своей компании. Однако мои руководители не разглядели такой перспективы, поэтому я работаю на себя.

      Когда я продавал измерительное оборудование, то пришёл к своему руководителю и сказал: «Я продам за этот год на сумму в 1 млн. долларов. Давайте договоримся о премии, если я достигну этого плана продаж». Это была крайне амбициозная цифра, потому что основной оборот компания делала на дешёвых приборах, тогда как дорогие установки продавались очень редко. Сотрудники компании посмеялись, мол, вот Филиппов зазнайка и выскочка. Директор отнёсся к моему предложению скептически. Сейчас будучи бизнес-тренером в области продаж, я понимаю, что не поддержать сотрудника, который искренне хочет заработать для тебя денег, а ты в ответ тычешь в него своим скепсисом – край дилетантизма в управлении. Сотрудникам, которые